王永妍

1 引 言

随着互联网与“大智移云”技术的不断发展，企业的商业行为与商业模式发生了巨大改变，新经济、新技术、新产品、新零售、新业态层出不穷，企业之间的竞争，已经不再是传统的价格至胜、产品独特、渠道为王，而更多的体现为商业模式之间的竞争。而在数字化时代，商业模式的价值亦不再是卖产品，而更多地体现在服务上（邬贺铨，2015［1］）。这一大形势倒逼着企业通过进一步重构与优化内部价值链或产业链①价值链强调效益，致力于为客户创造更多、更大价值，关注价值创造的活动与环节；产业链强调产业整体价值，致力于产业综合价值的最大化，关注产业内部上中下游的协调与均衡。两者的核心主题均是价值问题。由于产业链是一个更加宏观的概念，简明起见，下文仅使用产业链的概念。，来实现业务、资源、服务的整合与转型升级，这种重构与优化有时甚至需要企业打破原有的边界，通过跨界整合，来向客户提供产品组合和一揽子解决方案，以实现更优越的用户体验，来获取竞争优势。苏宁的数字化转型，京东自建物流体系等均属于其中的典型案例。

对于企业集团而言，在内部产业链重构的过程中，整个集团的业务架构可能发生重大变化，集团成员的业务范围、价值主张、收益安排等均可能被重新定义，这也将引起集团成员代理成本的改变。以乐视网（股票代码：300104）为例，在其上市的2010年，乐视集团业务由网络视频服务、电信设备集成与制造以及影视投资3大板块构成，共有17家成员企业，其中乐视网主营网络视频服务，并向集团采购电影版权，为集团的下游企业。……