文／石杏茹 李汶佳

三年时间，青岛石油从省公司末位成功实现了逆袭。改革是动力，思想改变是支撑。

215站员工不仅收入高，而且工作条件越来越好。

李芹说：“冬天天气冷，鸭绒背心、发热鞋垫优先给我们加油员配备。夏天热，各种解暑降温用品早早地给我们配好了。尤其是去年冬天的鸭绒背心，质量特别好，机关员工都没有，特别羡慕我们。”

值得羡慕的不仅是215站的员工，整个青岛公司的员工都是幸福的。一个最有说服力的例子是，“以前我们公司新进的大学生，流失率是百分之百，现在是零。”总经理吕广宁自豪地说，“青岛公司这几年有了一个质的改变。”

业绩迅速的提升，离不开青岛公司近三年在经营管理机制上的改革转变和创新创效。

权力下放 上下联动

2017年以前，青岛公司在中石化山东石油里面是一个落后单位。

“内忧外患”，是吕广宁到任后新领导班子共同的第一印象。面对业绩上的巨额亏损，现场管理营销手段的大幅落后；看着账面数字的日益萎缩，整个市场占比的持续下降；再加上员工由于收入低士气低迷，“改革”已迫在眉睫。

改革不是换几个人，改几项条陈就能一蹴而就的。改革需要的是系统化和执行力，需要所有人共同参与其中、上下联动。

纵向贯通，横向联动。

为实现齐抓共管和全员经营、全员管理的理念，青岛石油对以往的联动机制进行了优化，提高了各线条和上下级之间的信息传递效率。

落实四会制度。每天开晨会，每周开视频调度会，月度开策划会和分析会。……