文／石杏茹 李汶佳

三年时间，青岛石油从省公司末位成功实现了逆袭。改革是动力，思想改变是支撑。

215站员工不仅收入高，而且工作条件越来越好。

李芹说：“冬天天气冷，鸭绒背心、发热鞋垫优先给我们加油员配备。夏天热，各种解暑降温用品早早地给我们配好了。尤其是去年冬天的鸭绒背心，质量特别好，机关员工都没有，特别羡慕我们。”

值得羡慕的不仅是215站的员工，整个青岛公司的员工都是幸福的。一个最有说服力的例子是，“以前我们公司新进的大学生，流失率是百分之百，现在是零。”总经理吕广宁自豪地说，“青岛公司这几年有了一个质的改变。”

业绩迅速的提升，离不开青岛公司近三年在经营管理机制上的改革转变和创新创效。

权力下放 上下联动

2017年以前，青岛公司在中石化山东石油里面是一个落后单位。

“内忧外患”，是吕广宁到任后新领导班子共同的第一印象。面对业绩上的巨额亏损，现场管理营销手段的大幅落后；看着账面数字的日益萎缩，整个市场占比的持续下降；再加上员工由于收入低士气低迷，“改革”已迫在眉睫。

改革不是换几个人，改几项条陈就能一蹴而就的。改革需要的是系统化和执行力，需要所有人共同参与其中、上下联动。

纵向贯通，横向联动。

为实现齐抓共管和全员经营、全员管理的理念，青岛石油对以往的联动机制进行了优化，提高了各线条和上下级之间的信息传递效率。

落实四会制度。每天开晨会，每周开视频调度会，月度开策划会和分析会。类似的制度化沟通措施，进一步强化了各职能部门的相互支持。这极大地减少了过往职能部门彼此之间存在的“扯皮”“踢皮球”现象，缩小了管理层与基层之间的信息不对称性，过去很多在青岛公司不好干、干不成的事情如今得到了妥善的处理。

值得一提的是，在月度分析会上，青岛石油除了让区县公司对当月总结、下月预判外，还设立了落后区县公司发言席，让落后区县说说为什么会落后。红脸出汗之余，落后的区县就会发现问题、找到短板，不断地思考解决的办法。

“我这里有个这样的客户，我们攻克不下来，领导想想办法吧？”

“这里有个业务，你们谁合适去跑一下？”

“用什么样的方法，能把这个新渠道成功拓展出来呢？”

包括215站员工、站长和现场经理在内，所有油站、片区遇到难以拓展的客户和不好处理的问题，都会通过融合联动机制的沟通反馈，合理利用领导班子的资源最终把难题解决。

在青岛石油，各高、中、基层管理人员始终保持着高频度的沟通。无论是找人还是处理问题，都能立竿见影。孙鹏说：“我们管体团队每天都想，我们给领导安排了什么工作，公司给油站做了什么工作。”

为了提高中层管理人员的担当引领意识和团队执行力，在青岛石油，不仅“员工给领导安排工作”成为一种日常，而且管理团队向基层员工述职、基层给管理团队打分已成为一种制度。

胶州片区经理仇光明说：“每年我们做了什么工作，取得了哪些成绩，基层员工看得明明白白的。如果空口说白话，底下人就会大声说‘不’。”

薪酬激励 过程监督

管理机制改革的成败，一要看内容二要看实施。而具体的实施效果，离不开监督的把关。

零售主管孙鹏说：“为了把大家的积极性调动起来，我们建立了严格的督查考核体系。”

青岛石油投入了几十万元把原来的视频监控室改造成视频监控中心，设备进行更新换代，模拟信号变成了高清探头，实现了经营管理场所的全覆盖。成立专门的督察队。每天稽察队包括其他的相关职能部门都能积极参与现场的监督管理，对所有的油站进行24小时实时监控。特别是在加油高峰期，位于监控中心的督导组成员会着重留意现场的服务通过率。孙鹏说：“发现哪个油站出现问题，包括卫生甚至员工工作服穿得不规范等，随时可以在站长群里进行点评，对加油站内人员进行调动和整改。这样一来，就由过去的事后督导、结果评价变为现在实时过程的督导，现场管理的有效性得到了很大提升。”

考虑到督导指令在各层级传导过程中有可能出现执行力的落差或衰减，他们对原有的“现场经理制度”进行了完善，把过去8个县、区级分公司所管理的230个油站，按照地理远近划分成了25个片区实行现场经理管理。这样可以令每一个现场经理具体督导到站、到人，从而加深过程督导的穿透力。孙鹏说：“青岛公司所辖油站如今切分成了25个片区，现场经理可以不间断地在所管油站进行巡视指导。他们虽然没有正式职级，但享受副科级待遇。我们对他们采取竞争上岗、末位淘汰机制，以提升他们的执行力。”

庄璐就是2019年通过竞聘成为胶东片区的现场经理的。215站，是他分管的比较大的油站。他最大的感受是：“因为有完善的站级薪酬考核，多劳多得，人人有目标，人人有压力，员工时刻有紧迫感，时刻有被追赶、被淘汰的压力。我必须不断地提升巡视和指导方法。”

督查考核体系“更新”以来，各加油站的通过率得到了显著提升，加油员的现场服务、工作效率有了大幅改观，中石化的品牌形象得到了恢复。同时，员工的收入大幅度地提高了。

为了鼓励员工创效，青岛石油想了很多办法。

在电子钱包推广活动中，胶州片区下发了《一键加油操作流程》。215站结合龙虎榜竞赛方案，将各项指标分解到每天、每名员工、每一个班组，集中力量提高高峰期的转化率。通过规定动作落实、班组竞赛、现场经理到站指导、县公司短信引导、辅助员工现场引导老客户再消费等措施，员工的积极性大幅提高。

每日利用班前会，潘淑彦对前一天的工作进行简单的总结点评，利用公司龙虎榜排名激励员工，开展站内对标竞赛，最终实现了客户电子钱包消费占比45%，高峰期转化率 52%，位居市公司第一。员工获得了电子钱包奖励薪酬 2.8万元。

仇光明说：“我们片区一线员工月收入2017年以前人均不到2000元，2019年达到了近5000元，2020年收入增加到了7500元。2020年215站的员工的人均月收入达到了9280元，发卡员月均薪酬14251元，收入最高的员工达到了12484元。今年1—7月，215站的员工人均月收入超过了10000元。”

服务员工 服务客户

吕广宁说：“我们加的每一分钱，都是加油员一枪枪加出来的。这些年来，我们欠他们一份态度，必须把员工当成亲人、家人真心关爱他们。”

潘淑彦在交接班的时候跟员工说：“大家快去选一选，这个季度的劳保用品想要什么？”

劳保用品选什么，一线员工最有发言权。青岛石油不是想当然地觉得员工需要什么就自己决定，而是列出十几项名单让员工自己投票，然后选择选票最高的3项买。

2020年的冬天特别冷，防寒鞋垫和防寒背心就成了最受加油员们欢迎的选项。庄璐说：“防寒背心一件300多元，不仅实用而且非常漂亮，只发给一线的基层员工。我虽然每天跑现场也没有，但心里是暖的。”

副主任朱崇辉说：“因为防寒背心非常漂亮，有加油员想不当班的时候也穿，就给我们提意见‘把羽绒背心的LOGO变成暗花的’。我们后来就进行了改进。”

215站员工赵娜说：“领导经常与我们拉家常、交心谈心，关注我们的思想动态和心理变化，疏导思想压力，让我们快乐地工作。因为我们是一个大站，非常繁忙，城区还为我们建立了中心厨房，解决了员工高峰期和节假日无法正点吃饭的困难。虽然今年端午、五一节当天全程高峰，日加油量达55吨，但我们也吃上了热乎饭，真心感受到了家的温馨。”

企业服务好员工，员工才能更好地服务顾客、更好地增量增效。

因区域政府的限制，215站不能加注散装汽油。2020年4月底，片区为215站协调安装了散装汽油人脸识别仪。215站立即制作醒目的广告，进行站内、站外宣传。全站员工转发朋友圈宣传，并与美团、饿了么的当地骑手积极沟通，成立了摩托车骑手微信群，实现了散装汽油日均加油60笔，月带动汽油销售5吨。

◇努力为员工营造幸福的工作氛围，共同促进215加油站发展进步。

除加油外，215站承担着政府机关事业单位的充值、加油业务。政府单位的网上采购成交书，需要市公司零售打印。2020年下半年油款审批流程有变，需要先拿到成交书，网上公示后再打款。急顾客所急，想顾客所想。215站将此反映给片区经理，片区立即申请了市公司县片区打印权。这样一来，油站当天就能把成交书送到客户手上，节省了时间，得到了政府部门的高度赞许。