罗嘉慧

摘要：企业的发展离不开人力资源，选拔、培养高质量的人员成为企业的人才资源，有利于提升企业的竞争力。在VUCA时代，行业变化周期快，尤其在互联网企业，知识型的员工和跨领域人才、高层次管理人员的需求缺口更明显。因此，面对更激烈的人才竞争，需要构建一套完整的机制，从人才规划、盘点选拔、人才培养、人才评估与发展、人才激励保留综合搭建人才梯队建设体系，使其能源源不断地为企业发展培养人才，支撑企业的持续发展。

关键词：互联网企业;人才梯队;体系搭建

一、人才梯队建设的概念与理论

（一）人才梯队

人才梯队是指企业的阶梯性战略人才计划，包括当前在职人才、培养期人才、计划储备人才，人才梯度建设包括企业整体人力资本规划、人才管理及继任计划等内容，目的在于保障企业人才结构无断层、各岗位工作可随时顺利交接，保障企业的人力资源安全，保持源源不断的发展动力。

（二）人才梯队培养相关理论

1.金字塔定理

金字塔结构理论（PE 理论）是指是组织金字塔结构有两大部分组成，包括中间核心区域（在岗人才）和两侧区域（优秀的储备人才）构成金字塔结构。该理论认为要使组织不易出现人才断层，需要各层优秀储备人才数量大于等于该领域的人才数量。可理解为，假设组织共有三个职位层级A、B、C，分别对应高层、中层和基层人才，在岗的人员用P（）表示，储备的优秀人才用E（）表示，则E（A）≥P（A），E（B）≥P（B），E（C）≥P（C），各个层级的人才供给主要来自于下一层核心区域后备人才库。

金字塔型人才梯队结构的最大优点是满足为组织后备人才的供给，不易出现人才断层，相比外招员工，内部选拔优秀储备人才能够缩短适应时间，对内部员工起到良好的正向激励作用。

2.人才培养与继任规划管理生命周期理论

罗斯威尔认为要推行人才的培养与继任管理，可落地的做法就是分阶段、分步骤实施，认为人才培养分为五个阶段：阶段一仅仅只关注 CEO 的继任培养，阶段二针对企业高层团队的培养继任，阶段三针对中层经理的培养继任，阶段四是组织内部人才库培养，阶段五是外部人才库培养。

二、互联网企业人才梯队建设的重要性

互联网行业经历了从二十一世纪初到现在的发展，已经渗透人们生活的方方面面。2018年我国电子商务交易额已超过30万亿;截至2020年6月，我国社交网络服务用户规模达9.31亿人，较2019年同期增加1.06亿人，同比增长达12.9%;网络游戏、SaaS服务、在线教育等市场仍在高速发展;产业互联网深化，“互联网+”对传统行业的链接和影响持续加强。

互联网行业的高速发展，造就了巨大的人才需求，经过多年的深耕发展，也逐渐积累了众多人才，然而，随着移动互联网、产业互联网的推进，对人才的需求缺口仍然严峻。

一方面是在“互联网+”时代，既懂互联网、又深谙传统产业的综合人才仍显匮乏;另一方面，随着技术的发展和广泛应用，互联网创业的技术难度下降，越来越多新兴企业诞生。互联网企业的变化更快，更新迭代速度高，企业的发展周期进程比其他行业更快，在创业期、成长期、成熟期、衰退期、再造期，对人才梯队搭建的速度要求更高，对人才梯队建设的重要性和侧重点也有不同。

在创业期，主要要完成产品和商业模式的闭环，因此，对团队的规模要求不大，此阶段选合适的人员比培养更重要。但进入成长期，要进行快速的推广、运营，进一步进行产品迭代，因此需要快速进行人才梯队的打造，这一阶段通常通过外部招聘專业人员，内部培养管理梯队的方式完成，保障企业文化的传承;到了企业发展到成熟期，将发展、裂变出多种产品线、业务线，需要为未来的业务发展提前储备人才，尤其是具有较强的思维能力、学习能力、适应性和跨界背景的人才。

互联网企业在人才储备中有以下挑战：

一是轻视人才培养，尤其中小型企业重短期、轻长期，重拿来主义。

二是复合型人才，培养难度更高。比如互联网企业组织相对扁平，管理者的占比相对低，专业线的人员也需要具备一定的管理技能，以便协调组织和项目间的工作，但往往在培养上具有难度。

三是人才竞争加剧，同行间的人才抢夺更激烈，人才流失加剧。信息渠道的相对透明、外部挖猎的难度降低，而且人员也带有在中大型互联网企业“镀金”的心态，这对人才的培养和保留带来挑战。

四是组织竞争加剧，企业员工更容易有不安全感。外部的挑战是如果企业不发展，人力资源需求不足，位置不够，组织没有活力，人员没有发展空间，人员动力下降。互联网企业内部多采用赛马机制，内部竞争下变化快，压力大，业务发展前景不乐观也容易带来人员的流失。

五是互联网企业知识型员工更多，新生代占比高，自我意识更强，在需求的满足上更重视较高层级的需求，比如得到尊重认可和价值感，更需要人文关怀，获得支持和发展。

六是互联网企业的组织形式多为去中心化、更扁平化，更多以项目制为核心的组织架构，岗位的职责并非固定，基于不同的项目对人员的能力要求会有所不同。更需要复合型的人才标准、更灵活的任职资格体系和职业发展体系。

面对这些挑战，需要有一套良好的人才梯队建设体系，帮助提升人才培养的效率，应对企业的发展变化。

三、人才梯队建设体系的搭建方法

（一）人才梯队建设的指导原则

1.与战略匹配。企业业务发展，产生对人才的扩张需求，而人才队伍的扩大，又为企业的发展提供保障。人才的培养与梯队的搭建，需要与战略和业务发展匹配，明确未来组织发展的关键岗位和人才需求，为战略发展提供人才保障。

2.与文化匹配。以文化价值观塑造团队，打造符合企业文化的人才梯队，有助于企业文化的传承和组织的发展。

3.以胜任力模型和任职资格为基础，培养符合业务需求的人才队伍。通过胜任力素质模型，不仅仅关注冰山上的知识和技能要求，还关注冰山下的社会角色、个性特征、动机等稳定的深层素质。

（二）人才梯队建设体系的内容

人才梯队建设是一个动态的过程，核心是人才库的管理，人才库是一个从入库、发展管理到出库的“蓄水池”管理过程。依据企业发展规划，要维持入库高于出库的数量和速率，即人才培养成材率>流失淘汰率，才能保障人才池的充足、不衰竭，不断提升企业的人才密度。一般来说，关键岗位的在岗人员与继任者队伍的比例应大于1：1，在1：2～1：3是梯队比较完善的人才储备结构。

人才梯队建设体系是指建立一套完整的运行机制。基于企业战略、企业文化构建匹配人才梯队的建设机制，内容包含五个方面：人才规划、人才选拔、培养机制、评估与发展机制、激励保留机制。

1.人才规划

根据战略和业务的发展需求，对关键岗位的人才进行人才画像，梳理所需的数量和能力要求。人才数量可使用人效投产、产值目标或经验配比方式进行预估;人才的结构的规划包括层级需求、管理或专业序列需求等。同时，结合企业人才的流失率和当地的人才市场供给情况，规划需要外部招聘和内部培养发展的人员数量。互联网企业在地域的集聚效应明显，通常在北京、上海、深圳、杭州、广州等地人才需求更多，有助于吸引人才，另一方面，企业间对于优质人才的竞争也更激烈。制定总体人才需求规划后，需对组织内部现有的人才进行盘点，找到其中的差距，形成对人才的补充和培养计划。

2.人才选拔

人才的选拔需要基于特定的标准，一方面根据胜任力模型理论，人才标准应该具备所需岗位相应的知识、技能、能力素质、价值观等，另一方面对于后备人才，要考察其发展潜力，尤其在互联网企业，能够快速学习的能力也十分重要。对于管理梯队的人才标准，区分为高层、中层和基层管理梯队，标准也有所差异，高层更注重战略思维，基层更注重执行管理。专业序列的人才标准，则需要结合岗位工作分析进行能力模型搭建。在互联网企业当中，业务发展对于人员的横向跨专业发展或者在同岗位序列不同业务板块的调动相对比较频繁，对人才能力的标准需要有超前性，站在后天看明天。能力模型和任职资格标准不再仅仅是过往成功关键事件提炼，要建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链。

选拔的核心是挑选表现优秀、具有潜力的人员进入高潜人才库，对人才库中的人员进行重点资源投入、发展管理。常用选拔方式有：360评估、述能会、九宫格模型，通常高绩效和高潜力的“双高”人员会被判定为高潜人才作为人才梯队储备。

3.培养机制

构建人才库之后，需要有完善的培养机制保障员工的能力提升和发展，使后备梯队更快达到更高级别的能力要求。根据成人学习的相关理论：诺尔斯的自我指导理论研究了成人学习的特点，认为成人需要知道他们为什么要学习，在学习中寻求更多的独立自主权，是帶着丰富的经验参与学习的，成人的学习具有现实性和任务性，更多受内部动机的驱使参与学习;埃德加·戴尔提出“学习金字塔”学习理论，认为人们学习的效率有七个层次，前四层是被动学习，包括听讲、阅读、视听、演示，对学习内容的记忆留存度分别为5%、10%、20%、30%，后三层是主动学习，包括讨论、实践、教学，留存度可达到50%、75%、90%。结合成人学习的特点，有效的学习模式可借鉴“721法则”，70%通过实践学习（如挑战性项目、轮岗、兼职等在岗提升方式）、20%通过向有经验者学习（如上级和导师带教，观察榜样学习，通过沟通反馈及时强化、纠正）、10%通过培训课程学习。在培训学习中，对于后备人员应安排前置性培养，可提前参加高一级别的培训课程或培训项目学习，以及基于人才的发展计划提供个性化的课程配置，促进学员根据需要设置学习目标，把握学习节奏，并且解决现实中的实际问题。在培训方式上，可通过移动学习、线上学习、体验学习等混合式学习方式，实现线上与线下混合;“学”与“习”混合，通过实践、训练，实时对学习内容进行“唤起记忆”式的强化，加快学习之后的成果转化;实现学习与工作混合，将学习成果与企业经营实践紧密地结合在一起，提升培训学习的效率和效益。

此外，需要明确人才培养不只是人力资源部的事，更是管理者的职责。需要提升管理层的意识和责任感，使其充分认识到培养人才梯队是管理者的要务，有合适的接班人、梯队，管理者能够走出繁琐的事务性工作，有更多精力提升规划和思考能力，承担更大的职责。通过建立有效的机制，促进管理者对人才的培养，比如设立导师机制、轮岗机制;由管理者、HR与高潜人才共同制定发展和培养计划;关键岗位需要有合格继任者才能晋升发展;下级获得跨级晋升可对上级进行人才挖掘和培养奖励等等，通过多种方式营造企业对于人才培养重视的文化氛围。

4.评估与发展

人才库的人才需要定期跟踪考核评价，了解人员发展的进程。评价的维度参考原来已经设定的能力模型标准和业绩标准，进行能力和业务表现的考察，并可结合对于培养计划的完成情况进行回顾，进行人才校准评估。

基于人才的发展通道，对于符合要求的人员，可实施提拔晋升，对于未达到培养标准的人员，需及时调整，包括调整培养计划，或者进行淘汰更换储备。

5.激励保留

激励在心理学中指由于受到外部刺激或内心的体验形成动机，推动完成某种行为的心理过程。应用到管理当中，可以通过保健因素和激励因素，激发人员的动机，人才梯队的激励策略可结合物质激励和精神激励。物质激励应包括短期和中长期，便于及时激励和鼓励人才与企业共同长远发展相结合。短期通过薪酬和绩效激励，对于企业的关键人才，可采取领先的市场薪酬策略，以50～75分位市场薪酬吸引和保留人才，对战略性人才，可达到75分位以上;中长期则可通过股权激励等方式，对人才进行长期保留激励。互联网企业的薪酬体系，引导价值创造而非成本控制，既基于员工贡献，又多方面满足员工需求，已经越来越成为一种共识。

四、总结与展望

互联网企业越来越去中心化，分布在不同的区域、不同组织的人员因不同的项目、不同的事业驱动形成网状组织。人才的需求会更加复合，有效的人才梯队体系有助于形成“活水”，激活个体和组织发展，激发创新培养更多有创新性思维的人才，应对更为分布式、创客式的组织模式，人才与企业实现发展共赢。

参考文献

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[2]李参，HD食品有限公司人才梯队建设研究[J]华中农业大学，2020，13-14