作者简介：石永波（1978— ），男，汉族，河北邢台人。主要研究方向：成本管理。

摘 要：在激烈竞争市场环境下，为获取市场利润，产品或服务功能差异化逐步缩小和同质化竞争的当下，具备成本优势是在竞争中获取客户青睐的必要条件之一。通过对企业全产业链成本影响因素和前置条件分析，提升企业成本信息相关性，建立多维度成本标签，进行成本画像，明确成本责任，文章通过对企业成本管理中存在的问题进行分析，并针对性提出要建立管理会计视角的成本核算报告体系、建立全价值链成本管理体系、加强成本管理文化宣贯和成本管理人才的培养等对策建议，以期为提升国有企业竞争力提供帮助。

关键词：国有企业;成本管理;管理建议

当前，受国内外经济环境影响，国有企业面临着严峻的压力和挑战，如何在竞争中保持优势地位，成本管理水平和能力占有举足轻重的地位，应予提升到企业发展战略层面进行规划管理，形成企业成本管理文化，持续获得成本优势。

一、国有企业成本管理的重要意义

国有企业是我国国民经济发展的压舱石、稳定器和主力军，在后疫情时代和国内国际双循环及国有企业改革持续推进下，政治环境、社会环境和市场环境正经历巨大变化，促使人们重新思考定义卓越企业新内涵，如何引导企业持续为顾客创造价值，构建新型商业模式和持续保持竞争优势，对国有企业成本管理提出更高的要求。

（一）为企业战略决策提供支撑

科学富有成效的成本管理模式是实现企业战略的重要推进剂，国有企业作为为顾客提供产品或服务的经济组织，不仅要借核算成本为其产品或服务的市场定价提供基础依据，还要通过运营分析揭示引起成本变化的动因，以流程优化消除重复和不增值作业，以增强控制成本能力从而获取市场竞争优势，成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，是企业立足市场并在市场竞争中保有一定地位，并获取经济利益和高质量发展及提高竞争力的重要手段，从而达到国有企业资产保值增值的目的和战略目标的实现。

（二）为企业绩效评价提供依据

业绩评价的科学性和正确性事关整个企业激励机制的有效运行，通过成本管理不但助力实现考核绩效目标，还可以分析影响绩效目标实现的驱动因素，通过对成本结构分析，明晰引起产品或服务成本变化的敏感因素，突出成本管理重点方向，以便制定有针对性的管控措施;促使资源聚焦和成本管控指标相辅相成，实现尽可能大的投入产出效益比，推进企业持续健康发展，保持企业持续获利能力。

（三）為增强资源聚合与内外部管理提供工具

由于企业经营活动不同层级代理关系的存在，各级不同代理人因所掌握的产品或服务的市场等资源不同，管理能力和可调动资源的差异，以及代理人自身对发展目标的定位，不可避免会引起代理问题，个体目标与企业总体目标协同就尤为重要，通过科学有效的成本管理，分产品或服务对其成本驱动因素设置管理目标，发挥现有资源聚合效应;同处社会变革和激烈的市场竞争环境下，产品或服务迭代速度不断加快，差异化竞争优势周期受到不同程度的挑战，从产品或服务差异化到成本领先优势切换彰显企业管控能力;在企业内部建立发宣扬成本管理文化并与成本管理工具协同，促使各经营业务单元聚焦主责主业与企业目标一致形成合力。

（四）为国有企业价值创造提供动力

增强成本管理与企业在日常经营活动中的财务资源、人力资源等方面的投入的协同管理，是保障国有企业健康发展的重要任务，国有企业作为国民经济发展的压舱石、稳定器和生力军，稳健高效运营将会带来巨大的经济利益和社会利益，据此，强化成本管理有利于降低各项资源的消耗，充分利用所属资源的价值、获得更高的投入产出比。同时，建立科学的成本管控模式可为其他企业提供借鉴和推进成本管理的持续改进，带动提高整体社会效益。

二、国有企业成本管理存在的问题

（一）成本管理基础数据失真

传统成本管理以会计核算记录为依据，提供企业经营效益和成本控制等经营成果，是企业财务经营成果的进一步分析，是按照会计准则对企业经营活动进行连续、系统和综合的记录、计算、加工、整理以及汇总加工的过程结果的利用，在具体环节是经过职业判断后添加成本属性的财务信息。但受企业会计人员专业知识水平和职业判断准确及对企业经营业务了解程度等多方限制，财务部门不能准确掌握其他部门的业务实时情况和动态履职情况，成本核算缺乏准确的、规范的成本信息，且未能明确成本的相关性，导致成本数据展现失真，影响成本核算的成果。

（二）缺少对企业全产业链的成本分析

传统成本管理依赖于企业财务部门来完成，但受制于部门专业属性和信息获得范围限制，很难取得企业经营活动整个链条上的所有信息，而过度注重到财务层面的成本信息，基于公司战略层面的定位分析能力严重不足，而且在已发生的成本细节上较为关注，缺少对成本形成因素的管理和监控，以及不可预见性较强时，成本管理成效明显降低，在识别服务链条上的增值作业、非增值作业和明确成本责任的可控成本和不可控成本存在障碍，为制定基于价值链下的成本管理带来诸多挑战，从而影响成本管理成果的可靠性和适用性。

（三）成本管理中心与利润管理中心相脱节

企业内部组织结构根据其功能定位设置为大小不一的职能部门和业务部门，形成实质意义上的成本界限，在企业有限资源尤其是限制性资源争夺中利润中心颇具优势，导致内部资源的不均衡，一定程度上造成资源浪费或重复投入等问题，引起成本增加，成本中心对其成本支出的控制力不足。

（四）成本管理观念转变和人员能力水平有待提升

因国有企业的历史属性，在其发展过程中，从具有行政色彩到市场化经营，管理者对成本管理决策的重视程度有待加强，习惯性认为自身具有丰厚的市场资源和稳固的市场地位，更多地注重于不断扩大投资提升营收规模，忽视成本与收益的关系，强调营收目标的实现，忽略成本管控的重要性，导致企业收益质量降低。特别是一线业务部门抱着完成营业收入指标任务的心态，超技术能力和服务能力开展业务，偏离主业导致外部供应商成本增加。而企业对成本管理没有提升到战略高度，财务人员往往受自身能力和调动资源的能力双重限制，成本管理只停留在事后成本的管控，没有对成本形成动因的深入分析，导致成本管控不到位。