本文内容摘自《任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话》，任正非运用军事术语，通过特有的表达方式，传递了自己的经营管理思想，很值得企业家学习和借鉴。

1.改革的目的是简化作战管理、简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。

2.简化作战管理。

3.让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力。

4.最终打胜仗才是最重要的。

5.将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一层作战组织是BG（指华为的一个业务集团）的野战部队。

6.地区部总裁是管“总发财”，不是总决策。各个岗位的责任与分工不同，军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色，明确自己的岗位职责，不要总想去管下面的具体项目，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。

7.在确定性工作中要多用本地员工，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。

8.地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务力和行政服务平台。

9.地区部做好战区主建。这与美军的军改一样，美军五大军种是主建组织，但无权调兵；有9个作战中心，没有兵，但它们有权指挥作战。

10.在地区部成立联合作战中心协调各BG。

11.美军以营、团等基层为单位，作战能力非常强。这是我们公司的学习目标，这也是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线的原因。

12.对于重大战役，地区部还是要管的，只是管的方法要有所改变。

13.明年我们对战区进行科学改革以后，战区就会“瘦身”，富余人员就会被挤到坂田机关来，挤到内部人才市场找工作。

14.组成“敢死队”对新项目进行进攻，立功以后可能还能当“连长”。

15.大量“将军”在前线，不在办公室，我们一定要建立这个政策。

16.组织“敢死队”去帮助一线作战。打了胜仗，前线基层人员多提职提级，机关下去的人员可以拿奖金包。机关人员提级要慎重，否则机关就会提一大批“将军”（出现）倒挂。

17.如果每個人都不想上战场，能撕开口子吗？当然，不是要求所有人都上战场，该在后方的还是（要）在后方。

18.能力中心承接战略诉求，既（要）参与作战，也要负责能力的主建工作。

19.以结果为导向，“火线选人、战壕中提拔”，在战斗中激励一大批新领袖产生，让英雄辈出，天才成批来；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗、集体立功、集体受奖。

20.坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。

21.弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场；战区部分应该是有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干；战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派。（我们要）形成这三层“军团”。

22.一线充满“将军”。代表处的大系统部（负责人）应该是“少将”，（他应该）带少量善于作战的精兵。

23.鼓励积极使用本地员工，建成精干的指挥中心。需要炮火的时候，再从能力中心和资源中心调配。因此，他们是“少将”带一些“中校”“少校”。

24.在区域能力中心和战略资源中心，除高级专家外（要循环淘汰），中青年骨干的职级大概是“中尉”“上尉”“少校”，是补充的作战力量。

25.机关不断压缩，将来就是“上将”带一批少壮派，少壮派是“准尉、少尉、中尉”，加一批有能力、有经验的专业职员，这些职员可能工作到50岁、60岁。

26.少壮派都想将来当“元帅”，天天写“血书”，要上战场，但不一定被批准，因为战场没有那么多机会。

27.新兵在战略预备队的训练也在后方（进行）。战略预备队和华为大学以考促训。新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，天天考试、天天学打“枪”，一定要会开“枪”才允许上前线。

28.“火线选人、战壕中提拔”，以贡献为中心，在实战中加快基层优秀人员的选拔，提高一线直接作战人员的职级。

29.我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，在整编过程中，每个人都有机会，也有可能从一个“小兵”升到“司令”。

30.战争都胜利了，为什么打胜仗的人不可以提拔到合适的职级呢？攻下山头的团队，为什么不可以有“司令”？要从打胜仗的人中选干部。

31.如果他当上了“司令”，考试还总不合格，那再下来，但可以补考。

32.干部可以在战场上选拔，但是素质提高也是必须的，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。

33.代表处要加强从战壕中提拔基层优秀员工，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。

34.我们要把直接作战人员的职级提上来，如果没有一定职级，他就既没有当机立断的权力，也没有呼唤炮火的能力。

35.代表处大部分相当于二级部门，与产品线平级，这样前线才有作战、调兵的能力。

36.如果有些地区实在选不出干部，机关的“敢死队”里有好的，你们代表处愿意留他，他就有机会；不留他，他还是在“敢死队”，只能拿奖金。

37.这次市场改革之所以重要，是因为70%的作战权力都下放到代表处，（代表处的人）成“将军”的机会就多了。通过这次改革，一定会英雄辈出。

38.我们要建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，而不只是个人奋斗。我们既要把权力下放到前方，又不能层层承包到个人。

39.代表处作战，除了要有主战部队，还需要有贴近主战部队的支援保障部队，以及后勤保障部队。

40.我们强调主战部队的责任简单化，目的就是攻山头，攻下“上甘岭”。主战部队要开着主战坦克往“上甘岭”冲。修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部队负责，再加上后勤保障部队。

41.支援保障部队的业务能力一定要强，而且坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。比如，主战部队发邮件给支援保障部队，要求支援资源几点几分送达什么地方，如果资源没有送到，就要追究支援保障部队主官的责任。

42.将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。

43.我们要有正确的价值评价体系，让作战部队有光荣感、自豪感。

44.现在为什么年轻人踊跃上战场？因为只有上战场才能建功立业，才能有机会在二三十岁当上“将军”。当然，支援保障部队中也有升官的，做得非常好。

45.将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，支援保障部队要业精于勤，这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。

46.在战时状态，我们既要激进又要保守。在市场人员努力向前进攻的同时，要加强经营质量（管理）；研发要坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

47.为什么强调“战壕中提拔”？就是要冲锋，我们一定要打赢这场“战争”，把“开枪”的权力授给你们。

48.让我们的“坦克”开上战场。如果你想上战场，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，每个人都要有这样的决心！

49.现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的“活血”。

50.绝大多数员工应心静如水。做好本职工作就是参战。

（本文收录于书籍《打胜仗：常胜团队的成功密码》，机械工业出版社于今年7月出版。）