莫燕华　李迺萍

摘 要：业务流程管理（BPM）是对企业实际运作流程的梳理、设计、执行、优化等环节进行全面的支持和管理。以流程为中心，解决企业信息化建设过程中出现的组织壁垒、信息孤岛、信息不流通等问题。本文将结合业务流程管理在A车企的实际建模与落地，研究业务流程管理中梳理、构建、数据流、落地以及优化的方法论，并就车企实践经验探讨在实际建设过程中的建设方案优化方向。首先，对业务流程管理（BPM）的方法论进行详细的研究，提出流程管理方法体系并详细讨论各环节的定义和方法论。其次，结合在A车企的项目实践，就方法体系各环节的具体实践和落地情况进行探讨。最后，对在车企业务流程落地遇到的问题以及在未来建设的优化方向进行探讨。

关键词：业务流程管理 方法论 梳理 构建 落地 优化 数据管控

The Discussion of Business Process Management in Auto Enterprise Construction and Implementation

Mo Yanhua，Li Naiping

Abstract：Business process management （BPM） comprehensively supports actual operation process of an enterprise which designs， executes and optimizes process. With the process as the center， the article solves the problems such as organizational barriers， information islands and information non-circulation in the process of enterprise information construction. This paper will study the methodology of carding， construction， data flow， implementation and optimization in BPM based on the actual implementation of business process in an auto enterprise. Meanwhile this paper also will discuss the optimization direction of construction in the actual construction process. Firstly， the methodology of BPM is studied in detail. BPM is put forward from the process modeling， building and process optimization method of process management system. Moreover， the paper discusses in detail the definition of each link . Secondly， combined with the project practice of an auto company， the specific practice and implementation of each link of the method system are discussed. Finally， the paper discusses the optimization direction of the BPM implementation.

Key words：BPM， methodology， process construction， process implementation， process optimization， data flow

1 引言

汽车企业新产品试制流程跨越设计、样车制造、工艺、过程验证等众多业务环节，涉及研发、制造、采购、质量等横向部门工作的衔接、进度控制和管理，容易出现监管遗漏、工作脱节、问题复发、数据流转不畅的情况。随着乘用车市场竞争激烈，对新产品开发周期的要求越来越短，拟采取业务流程管理实现“流程可视化，增强执行力，缩短试制周期”已成为各车企的改善方向。本文通过研究业务流程管理方法论，并将方法论与实践结合，探讨实际业务流程管理构建和应用的挑战和解决方案，为在其他企业的路偏低提供借鉴帮助，减少试错和管理成本。

2 业务流程管理的方法论研究

2.1 流程建模

流程建模是面向未来的业务场景和业务流程建模。首先，识别核心业务流程。比如汽车行业的产品研发试制流程，是支持公司战略实现的业务流程。其次，业务流程架构。将业务流程进行合理化分级和归类以及整合。最后，系统应用架构。明确业务流程管理工具如BPM产品，管理平台架构如SOA，并清晰定义系统边界，为IT落地奠定基础。

2.2 流程构建

业务流程构建是将业务流程建模结合业务场景进行分级分层，具化为未来业务可行的流程，主要由流程梳理、构建和数据管控三个模块组成。流程梳理是调研业务流程现状，定义流程的环节、节点并确认节点任务业务规则，分析现有业务痛点并提炼流程改善点的过程。流程构建是分析和定义各流程之间的关系与逻辑，分析流程并行、串行以及主次层级关系，定义流程之间启动、结束以及关联的逻辑，将各流程整合构建成统一整体的流程，再通过模拟测试部署。数据管控是分析流程的數据输入输出，如数据元素、数据格式等;明确与流程承接的信息系统，执行程序交互接口，实现数据共通;避免数据遗漏，实现数据共享和数据一致性。

2.3 固化实施与优化

业务流程的固化实施是由业务实际运行流程并统一业务流程和管理流程的过程。经业务多轮模拟验证后完成流程版本固化和系统部署，采取整体或分模块切换的模式，建立固定业务组织运营机制推动流程实施，同时确保流程调整和业务基准书更新同步。流程的优化是遵循PDCA的持续循环的过程。经流程监控分析，提炼流程卡滞点，明确业务难点和流程优化点并经流程调整实现。

3 业务流程管理在汽车企业的实践

3.1 流程的建模与构建的实践

3.1.1 流程建模

首先，流程归类。确认一条价值链（产品试制业务），按业务领域（研发—制造—采购—质量—物流—生产）分模块定义;其次，流程分层分级明确业务领域核心业务点。最后，依据核心业务点先后顺序和关联关键数据，将流程完成整体化、统一化。

结合业务管理方法论，经与业务详细访谈后定义了未来的业务场景即将整个新产品试制业务流程规划为“试制计划—试制准备—试制装车—积压物资处理”一条线流程管控。

运用IBM的BPM产品架构，定义整体流程架构，如统一流程中心、多层级流程自动关联管控;明确流程构建、实现与模拟等工具和系统功能架构;确认流程中心、用户门户、流程表单和基础应用架构以及与其他系统的集成关系。

3.1.2 流程构建

流程梳理主要开展定义流程环节、确认业务规则、分析流程痛点、提炼流程改善点四项工作。以“试制计划”为例，定义为试制单下发—试制计划分发—编制—审核—发布5个节点;涉及的任务处理业务规则如分发规则、人员匹配规则等。经头脑风暴，分析当前流程痛点并提炼出改善点，如试制计划数据采取EXCEL、WORD等附件，由各部门业务维护，常有数据纰漏、异常无法管控的难点，通过与PLM系统集成变革数据源方式，将附件变成结构化的数据实现统一化管控。

流程构建则是基于各流程之间的关系与逻辑，进行分层分级，将各流程整合构建。

Level 1为企业价值链，是企业的最高层视图，其中每个模块代表一个业务流程链。新品试制管控流程是公司产品研发生产价值链的一个模块。Level 2为业务流程链，每个业务流程链代表一组相连接的（串行或并行）业务流程，到企业落地通常是将业务涉及环节收敛成一个统一的流程。Level 3为业务流程视图，每个模块代表了一组由事件触发、产生具体输出的物理任务，到企业落地一般是分解到业务模块，如试制准备是具体到各部门的流程环节。Level 4为任务描述，每个模块代表了一系列由活动组成的过程，用来描述该任务是如何实现的，到企业落地一般是具化到业务关键活动，如采购部保障是到任务节点的执行内容。

数据控制的实际流程构建过程中，主要是明确各流程业务数据的输入输出，定义关键数据链如试制单信息从PDM获取、零件基础数据从LN获取、零件订单与到货信息传递给CP等并执行程序交互接口。基于流程运行自动流转业务数据，有效避免数据遗漏，实现部门、流程数据共享，保障数据的一致性，实现统一数据管控。

流程模拟过程则是先由开发人员在流程设计器上模拟运行，流程运行无问题后部署测试环境。由项目组按流程需求制定好组织机构角色和对应业务规则模板以及基础数据清单，由业务维护完成业务基础数据初始化。业务骨干准备好测试的数据如试制单、试制计划数据，项目组依据各类业务场景制定测试用例，确保流程模拟接近实际。最后由项目组按流程的先后关系和流程的主导部门组织各部门业务骨干共同多轮验证流程的可行性和合理性，再依据业务反馈落实流程细节，进行最终调整和优化流程。

3.2 流程的固化实施与优化的实践

3.2.1 流程实施

流程部署：确认最终流程和基础数据后，完成正式环境流程部署与固化;上线前对业务部门、供应商完成培训。流程实施： 采取全面实施机制，流程整体上线切断线下流程途径;推行指标监控机制，每周统计流程实施指标，推动业务指标爬升;项目组现场实施，问题输入明确归口，迅速解决问题，每周例会分析流程实施难点并协商方案，与业务共同推进解决，最终达成项目指标。

3.2.2 优化实践

业务层面是从管理和业务角度对已有流程进行理解与分析，明确流程关键能力，结合流程实际应用情况，把握现实业务使用痛点和改进期望，找到流程改进点。系统实现层面在流程管控的总体框架下进行重新设计和流程细化设计，同时关注系统使用友好性、整体性以及系统之间功能的划分与衔接，注重流程管理的推广性和可复制性。

在A车企的优化实践中，通过监控分析提炼出流程卡滞点即供应商上传质检报告，节点延期占比达31%。节点关键能力是提前管控零件质量，痛点是供应商的执行遗漏，流程的改进点为人工管控供应商的执行。系统实现层面在原有流程架构基础上，节点增加供应商不执行就不能发货的控制逻辑，任务延期率大幅降低，确保了节点的关键能力又促进了流程优化。

4 业务流程管理落地面对的挑战和解决方案

构建新的业务流程并落地是业务变革，推进业务切换新的业务模式是先驱者，需正面迎接业务的质疑和挑战。常见的业务问题比如职责不清晰尤其涉及跨部门，业务规则线下可随意变更转换成系统需固化，业务执行不配合如流程固化后无绿色通道运行或系统执行遇到问题就放弃，业务流程与系统流程两张皮等四类问题。

面对上述挑战，带动强有力的管理手段是非常有必要的。成立虚拟流程构建小组并获得公司决策层支持，针对跨部门的职责问题上升领导决策;流程构建小组需脱产深度参与，明确流程输入输出、启动结束逻辑，完善人员精细化管理规则。采取整体切换方案，通过技术和管理手段切断原有路径，成立项目运营小组，制定业务流程落地方案，包含目标爬坡、推进计划、奖惩制度等共同推进业务流程运行。通过系统的执行和问题的暴露，联合业务分析问题，制定应急方案并不断优化流程，快速响应异常，解决业务不配合问题。从管理层和体系审核层，实现系统流程与体系文件、管理制度的高度一致。

5 业务流程管理未来应用的方向展望

随着工业互联网、大数据、小程序等新技术的普及和应用，业务流程的建模需考虑数据中台、大数据的应用以便支持流程的裁剪和优化，流程的操作可以考虑从PC端的应用转移到移动化端的小程序等确保应用架构和系统架构的友好性。目前數字化转型变革已成为汽车行业提升竞争力的强有力手段，业务流程构建与落地作为数字化转型变革的重点工作内容项，在未来几年将为企业的变革发展注入蓬勃的生命力。