金显蓉，邓佳林

重庆市江津区中心医院护理部，重庆 402260

在医疗卫生体制深化改革的新形势下，为了促进医院对人力资源的充分利用和科学管理，根据改革的总体部署，公立医院应该不断完善收入分配制度，探索和建立与其适应的管理制度，设置绩效考核指标，不断提高职能部门人员的管理质量和水平[1]。医院没有根据行政管理人员的岗位职责，制定针对性的考核指标，或者考核指标过于笼统、过于片面，以及平均主义的问题，严重影响了绩效考核结果的客观性和全面性[2]，各个部门中的管理人员岗位工作要求各不相同，增加了统一绩效考核评价标准的难度[3]。在当前医改形势下，思考构建新型的绩效薪酬核算与分配体系是主管部门及医院管理者必须解决的迫切课题[4]。选取该院2019年1—12月职能部门岗位人员151名，采用36因素对职能部门岗位进行了岗位评价分析[5]，用1 000分制进行评价，将结果应用到岗位薪酬管理中，使职能部门人员由身份管理变岗位管理，打破平均主义，做到岗变薪变，提高了人员的工作积极性以及满意度，以期为公立医院绩效薪酬制度改革提供指导。报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取该院职能部门岗位人员，以该院151名在职职能部门人员为研究对象，年龄在21～59岁之间，平均年龄（27.55±6.41）岁；初级职称的人员有109名，中级职称22名，高级职称20名；大专及以下75名，本科65名，研究生及以上11名。

1.2 方法

分析该院组织结构状况和岗位设置情况，主要针对岗位工作和绩效评价对员工进行深度访谈，分析出目前该院职能部门的薪酬现状，以及薪酬体系中存在的问题，主要有体系欠完善，缺乏系统性;分配欠合理，缺乏公平性;考核欠完善等。通过问题分析原因，主要是重视不足、对职能部门的定位较局限、先进理论导入不足等。针对问题和原因，进行岗位评价，制定岗位说明书。借鉴成熟的岗位评价技术,即海氏评价法,创新了适合该院职能部门的“36因素”法进行岗位评价，以知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新能力等维度进行岗位价值评价,形成不同岗位的相对价值系列,从而构建每一行政岗位的薪酬系数。

1.2.1 岗位分析的准备与调查阶段 以该院人力资源部为主，成立评定小组，全面深入调查，深度访谈、收集信息，进而提炼出岗位任职要求、工作职责或任务、工作目的和所有权限等方面信息，提炼归纳出该院职能部门岗位的岗位说明书。

1.2.2 成立专家评审委员会 专家组成员的素质以及总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量[6]，所以为了客观公正地进行岗位评价，选取了19名专家组成评委会，包括院领导及中层干部，基于先前的理解和实施经验，对每个指标进行释义，指导参评者准确理解。由专家审批委员会客观地审定岗位说明书初稿。

1.2.3 调整与修改阶段 该阶段是就岗位说明书与员工沟通交流，进行深入的结构性访谈，收集意见建议和反馈信息，如果某岗位的职责等与撰写内容有偏差时，据此进一步对岗位说明书进行修改完善，最终形成规范准确的岗位说明书。1.2.4确定岗位评价方案 运用36因素考核法多角度、全方位地把握职能部门的绩效完成情况，全面评价岗位的各项指标和参数，以确定岗位对该院发展战略的贡献度，然后确定薪酬等级，进而确定薪水平。具体如下。

确定岗位评价6大类。岗位价值评价指标体系均由6个维度组成，即知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新能力，二级指标含6个子因素。

①知识技能（200分）。主要评价该岗位需要的管理知识、学历、职称水平等要求。

②岗位责任（200分）。评价该岗位在内部沟通、对外协调方面需要承担的责任。

③岗位风险（200分）。评价该岗位承担工作风险的难易程度。

④负荷压力（150分）。评价该岗位的工作时间、工作数量、劳动强度等负荷。

⑤沟通能力（150分）。评价该岗位的沟通的频率及难易度。

⑥创新能力（100分）。评价该岗位的难易程度，需要具备的科研能力、技术创新等。

每个大类设计6个小类：①知识技能评价包括学历或者职称、工作经验或者年限、知识水平、岗位技能、沟通能力评价。

②岗位责任评价包括监督的责任、协调的责任、资产控制的责任、对业绩指标承担的责任、对决策所承担的责任。

③岗位风险评价包括工作风险的可能性、工作风险造成损失的后果、承担下属工作风险的责任程度、抵抗风险的责任程度、工作所承担的法律责任、职业危害程度。

④负荷压力评价包括工作压力程度、精神程度、基本工作量的大小、工作时间的不规律性、工作的紧张程度、工作均衡性。

⑤沟通能力评价包括工作涉及范围及广度、工作涉及范围及深度、维持工作关系所需要花费的精力、沟通中的情绪掌控能力、沟通的频率、沟通的难度。

⑥创新变革能力评价包括工作本身的程序化程度、工作灵活性、综合协调与判断能力要求、所应具备的科研能力、所应具备的创新能力、所应具备的技术创新能力。见表1。

表1 职能部门人员绩效36因素指标评价体系

1.3 观察指标

①36因素绩效考核推行前后，100名医院临床科室主任和护士长对职能部门工作的满意度调查项目包括技术水平、工作纪律、服务态度、工作是否主动、能否默契配合临床科室及其工作效率等6项，临床科室认为其有5～6项符合预期为满意，3～4项为基本满意，仅有0～2项为不满意。

②36因素绩效考核前后，职能部门人员对自身工作的满意度调查项目包括工作环境、工作报酬、职业认可度、政策安排、发展前景、工作强度、绩效考核、晋升机会等8个项目，自身认为6～8项符合预期为满意，3～5项为基本满意，仅有0～2项为不满意。满意度=[（满意数+基本满意数）/总数]×100.00%。

1.4 统计方法

采用SPSS20.0统计学软件处理数据，计数资料采用[n（%）]表示，进行χ2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 医院实施36因素绩效考核前后医院医师对职能部门人员工作的满意度

医院实施36因素绩效考核前后，医院医师对职能部门人员工作满意度明显提高，差异有统计学意义（P<0.05）。见表2。

表2 医院实施36因素绩效考核前后医院医师对职能部门人员工作的满意度[n（%）]

2.2 医院实施36因素绩效考核前后职能部门人员自身工作的满意度

实施该院创新的“36因素”绩效考核法前后，职能部门员工对自身工作的满意度有明显提高，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表3。

表3 医院实施36因素绩效考核前后职能部门人员自身工作的满意度[n（%）]

3 讨论

3.1 职能部门岗位评价的意义

伴随医院各项事业的发展，职能部门队伍不断壮大，职业发展要求增高，在市场化议价模式薪酬管理下，如何体现绩效，科学确定薪酬，避免薪酬确定的盲目、随意性，调动职能部门人员工作积极性势在必行[7]。作为医院临床科室的指挥棒，职能部门岗位工作效能的强弱虽然不直接为医院创收，但其影响到医院高效协调发展和整体核心竞争力的提升[8]。运用职能部门岗位评价分析，在体现岗位差异的同时，也客观衡量了岗位间的相对价值，将职能部门人员由身份管理转向岗位管理，岗变薪变，按照岗位合理进行人员配置，降低出现冗员，使人力成本得到有效控制。

3.2 应用36因素绩效评价指导实践

以往采用的市场化议价模式，职能部门的薪酬为固定发放，未考量岗位的工作内容、工作量、绩效表现等多项因素，没有体现公平的绩效[9]。岗位评价的目的旨在实现岗位薪酬设置的规范化，职能部门岗位价值评分能较好地体现不同部门的业务流程和各自承担责任的风险差异，与各岗位对于医院的部门价值及战略贡献系数的关系[10]。通过36因素岗位评价分析，将该院职能部门岗位系数确定在1.8～0.8之间8个等次，应用到岗位绩效中，彻底打破了平均主义，充分体现了职能部门人员的岗位、风险、压力、责任。医院的综合活力源于每个员工的积极性、创造性，有效运用激励机制，能够提高工作效率，促使个人发展与医院战略方向一致[11]。因此通过36因素的岗位评价，确定不同部门的绩效系数，使岗位评价更加严谨科学，实现价值最大化[12]。

3.3 不足与展望

医院人力资源管理还需建立职能部门动态考核机制、薪酬绩效浮动机制等，还需不断多元丰富薪酬，例如增加培训、晋升等非经济薪酬，提升职员发展空间，从而提高整体素质。根据工作需要考核优秀的员工甚至可考虑纳入医院后备人才。实行经济薪酬与非经济薪酬相结合，降低职员的不满意度和不公平感，增强向心力和凝聚力，从而维持职能部门队伍的总体稳定性。