摘要：对于大部分房企而言，开展区域能力评估、为区域能力提升找到线索和路径并差异化制定行动方案，以最终达到“强区域”目标，是支撑房企有质量成长的关键路径。作为客观的分析工具，区域组织能力评估体系并不直接对各区域进行排名与考核，其核心目的是发现区域问题或短板，以此为出发点充分暴露总部与区域在能力维度上的视角差异，搭建双方的对话平台，并基于此形成区域能力建设的共识，提出针对性的赋能提升举措。

关键词：区域化;区域组织能力评估体系;行动力

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）04-0064-69 收稿日期：2021-02-10

作者简介：周建波，赛普地产研究院。

为匹配业务规模增长和一线组织形态的发展，众多房企均提出区域公司化的发展导向，打造区域小集团，同时要求一线作为业务作战单元，承接利润中心的定位，实现经营的自负盈亏。伴随着房企规模不断增长和行业集中度提升，房企组织形态逐渐从“倒三角”向“正三角”转变。匹配“区域公司化”发展导向，对一线的组织能力提出了更高的要求。找到一线的能力短板是区域组织能力提升的前提。

1 打造强区域，先要找到区域组织能力的短板

对于大部分房企而言，开展区域能力评估、为区域能力提升找到线索和路径并差异化制定行动方案，以最终达到“强区域”目标，是支撑房企有质量成长的关键路径。其本质是通过搭建一套完整的管理评价标准，发现组织问题、传递一线声音、统一考核标准、向内部管理要效益。……