王玲

摘要：全面预算是对企业长期战略目标和计划在年度经营计划进行细化和落实的过程，是支撑战略实现的子系统。全面预算还可以协调各部门的工作，使之形成一个为共同完成企业总体经营目标的有机整体，抢抓市场机遇，积极组织生产经营。做好工艺优化、设备稳定运行、节能技改、降本增效等基础管理工作，克服各种不利因素，实现管理与效益的双提升。文章对全面预算的概念进行了阐述，分析了企业全面预算管理存在的问题及原因，提出了相应的解决对策。

关键词：全面预算;战略目标;绩效管理

一、引言

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算的特点体现在“三全”，即全方位、全过程、全员参与。全方位指全部经济活动均纳入预算体系;全过程指各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程;全员参与指各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

全面预算能够将战略目标和计划进行分解和落实，使其被分解和传递为部门目标和员工个人目标，将公司年度目标和计划加以量化，使管理者更经常地比较实际数据与预算数据，更及时地发现问题、解决问题。全面预算能够贯彻新发展理念，贯彻落实总部目标任务，在确保安全生产和环保达标的情况下，优化生产组织，减少非计划停车，降低生产成本，实现企业提质增效。全面预算是对抽象事务的量化，量化使管理者能够贯彻计划、协调沟通，是管理工具的一种重要方法，能够有效预防企业经营决策失误、盲目投资等，减少企业经营管理的风险。预算是一种被数量化的详细计划，是对将来式活动的周密、细致的安排，是将来经营安排的根据，可行性和数量化是预算最主要的特征。因此，全面预算是一种最为具体的计划，是对目标的具体化，据以控制和执行经营活动，是将企业经营活动引导向预定目标的有力工具。

二、企业全面预算管理存在的问题及原因分析

（一）全面预算管理处于被动地位，且缺少专职部门

全面预算是针对整个组织的综合性财务计划。一般来说，总预算每年编制一次，与公司的财务年度保持同步。在集团总部的安排逼迫下，被动的完成任务，完成任务后也是经办人员和高层管理人员知道这个事，基层人员以及其他不参与的中层领导都不知道具体内容。对预算认识严重不足，为方便完成任务而完成任务。

在编制预算时经常是财务部的任务，依据财务人员经验，根据往年结账情况预估，其标准成本并不标准，而预算关系到整个组织机构而不仅仅是其中的几个部门。全面预算需要综合专职复合型人才，不仅懂财务，还要懂经营管理，还要懂生产。

（二）全面预算的执行与管控两张皮

全面预算编制形同虚设，在第二年执行时往往就会把之前编好的预算束之高阁，在实际执行时随意变更预算及相关指标。预算执行过程目标分解不下去，难以落实，执行中遇到各种各样的问题，继续不下去，更不用说被严格执行了。

（三）全面预算的标准、规范化缺失

预算的评估和责任水平对于单位项目的绩效和运营效果非常重要，可以为各个部门的绩效评估提供更有利的基础。目前，全面预算的管理制度尚不完善，实践中很多企业缺乏健全有效的全面预算管理制度，在预算编制的时候对编制基础、方法、流程，以及主要内容没有明确说明。采用以目标值为主，各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，对部门评估的要求不明确、评估内容不明确，评估不能形成制度化的过程。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标，评估标准随意改变，非常不利于整个预算管理的实施，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。

（四）全面预算停留在利润层面，随意性大、不客观

目前全面预算的实际情况是集团企业为了实现来年的利润目标，將企业的利润作为预算编制的依据，每项预算都紧紧的围绕利润展开，缺乏客观性，只是账面数字化的预算。而且编制预算时不认真，为完成任务而完成任务，执行偏差大，导致在进行绩效考核时无从下手。

（五）缺乏沟通，参与度不够

全面预算可谓是控制范围最广的管理会计工具，对企业进行全方位、全过程的预算控制，涉及每个部门、每个车间，以及每个成本中心、利润中心、投资中心。而现实中，很多企业全面预算管理的全员参与度不够，存在上下达不成共识的情况，主要表现为上层管理者将预算指标的压力简单通过预算分解层层传递，程序过于保密，只有少数参加预算编制，不客观，知道的人员比较少，基层人员几乎都不知道。往往对下级不做出合理的解释，通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。

三、加强企业全面预算管理的对策措施

（一）提高对全面预算的认识，设置专门机构

全面预算能够围绕公司的生产经营凝心聚力，全面预算还能够帮助企业协调所有的资源配置，以及充分利用企业的所有资源。在预算的应用过程中，它还能不断调整与企业未来内外部的环境相适应的经营活动。企业要在日常工作中宣传贯彻全面预算的好处，以及预算的重要性，此外，良好的组织结构也能够保证全面预算的顺利实施和有效问责。

在企业的组织结构中设置专门预算机构，及时跟踪与考核，对日常预算的偏离进行分析，找原因。总结对标整改成效，细化降本增效方案，落实目标、责任部门和责任人，严格控制各项费用，进一步加强绩效考核及对标整改工作。合理分解年度各项目标，严格时间节点、目标和责任人，责、权、利挂钩，对各项工作的完成情况进行有效考核。监督各个业务人员和部门，要求必须按照事先设定的计划和目标来执行。在其执行的过程中，经过反馈的一些信息，及时获取预算在执行的过程中出现的问题，可以控制公司资源的利用。

（二）根据年初制定的预算目标逐层分解

在预算编制完成后，层層制定指标，强化成本费用管控意识，使决策目标具体化、系统化和定量化。梳理各项制度，优化业务流程，建立评价企业经营指标、财务状况的标准，有利于财务、经营目标的顺利实现。将实际发生数与标准预算数进行对比，可以及时发现问题并对其进行调整偏差，使得企业的经营指标、财务状况按预定的目标进行，控制财务风险和经营风险，从而实现企业的战略目标。

（三）全面预算制度化、标准化、规范化

在企业中全面预算尚不成熟，应该将全面预算制定制度、流程，统筹规划。针对编制预算时的控制、授权、资源配置及需求问题制订制度，规范管理。将预算标准化，标准成本不只是过去成本的平均值，而是客观确定目前的生产水平可以实现的成本应该是多少。标准可能基于会计数据、工程或统计质量控制研究结果。标准成本是关于单位投入、单位产出或给定活动应耗费成本的预期值。如果在预算中使用标准成本，应注意在实际生产成本与标准成本存在显著差异时加以关注，分析成因。进一步规范各专业口管理流程，切合实际并严格有效地贯彻执行各项规章制度，使公司各项工作保持有章可循。

（四）预算审批调整适度放权

在财务转型的时代背景下，仍用“以不变应万变”的思路来做预算，那预算只能变成数字游戏，因此必须转变思路，只有有效的全面预算才能衔接企业的战略、经营、绩效，帮助企业把未来带进现实。如果编制预算时所依据的假设在这一年中发生了重大变化，那么必须制定政策来适应这些变化，有效进行预算修正，适应变化是成功预算的一个关键特征。正确应对措施应该是根据环境的变化对原预算指标进行合理修正，当年报告的实际结果和差异可获取的信息可用于帮助公司采取纠正措施。

（五）摆正态度，人人参与

全面预算不仅仅是财务一个部门的工作，包括经营、投资、财务等一切经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，和供、产、销各个环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。需要全员参与到预算中，自上而下，与考核挂钩，完善预算行动计划。预算做得好坏取决于各业务部们数据的准确性，而并不只是财务部们的事情。同时要重视与其他部门的协调沟通，只有部门联动，深入市场，紧密配合，提高效果，紧盯现场，控制有效，最高管理层的支持及有较广泛的参与度。此外，还需要一个可以让员工充分了解其工作完成效果的系统，这样就可以让员工保持其兴趣投入的程度，这样管理层容易识别出偏离预算的主要原因，为提高绩效提供了动力。

四、结语

全面预算与公司的使命、战略相匹配。在集团总部领导和各部门的支持下，在全体职工共同努力下，紧紧围绕“年度经营目标”，经常比较实际数据与预算数据，及时发现问题、解决问题。全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，有预算，目标清晰，标准明确，工作结果与评价不再空洞。通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，会使基层全体员工及各级管理者增强预见性，避免盲目行为，面向未来，激励员工完成企业的目标，促进发展。起到“对内优化管理流程，对外提升企业信誉度、产品知名度和市场综合竞争力”，实现企业价值的最大化。

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（作者单位：灵石中煤化工有限责任公司）