任高源

【摘 要】受消费升级、新技术和其他因素的影响，我国零售业迎来了新的变革机会，一种新的零售模式应运而生，它集线上云平台、线下门店和高效的供应链物流为一体，由消费者赋能，通过整合渠道和数据驱动程序迎合消费者多样化的需求，包括购物、娱乐、社交等方面的需求，同时新零售模式也为消费者提供了叠加体验。文章分析了阿里巴巴集团投资新零售盒马鲜生的案例，着重剖析了盒马鲜生的商业运营模式、新零售优势，并为相关企业投资、探索新零售提供一些建议。

【关键词】新零售;盒马鲜生;阿里巴巴集团

【中图分类号】F252.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）04-0196-03

1 案例背景

“新零售”是马云在2016年的云栖大会上分享的理念，也是新零售首次被提出，马云提出阿里巴巴集团将大力实施新零售战略。究其原因，一是由于目前电商平台竞争激烈，部分原来集中于阿里巴巴集团电商平台的流量被分散，因此流量资源逐渐减少，冲击了集团的收益;二是互联网的虚拟购物体验存在一定的弊端，部分用户更偏向于线下真实的购物体验;三是随着时代的变化，消费的需求发生了变化，目前消费人群主要为“70后”“90后”，他们更具个性，追求高品质。因此，零售模式必须与时俱进。

1.1 可以分散和降低风险

通过搭建电商平台，阿里巴巴集团能解决与信息传输、支付、物流有关的一系列问题。然而，这种消费模式也使得阿里巴巴集团产生一些内部业务风险，从发货到消费者确认收货，电商平台的消费过程充满了风险，例如物流风险、法律风险等，稍不注意，集团就会遭受巨大的损失。还有一类不可忽视的风险是阿里巴巴集团的收入结构属于严重依赖单一业务的结构，它是完全依靠电商平台实现盈利，这种经营方式一开始就存在一定的缺陷。所以，阿里巴巴集团需要不断调整收入结构，通过新零售等其他方式提高竞争力，避免企业因高度依赖单一业务而可能引发的经营风险 [1]。

1.2 可以获取流量资源

近几年，互联网行业的竞争日益激烈，线上流量的不足严重影响互联网企业的生存与发展。在此情况下，阿里巴巴集团迫切需要新渠道增加流量资源。实体零售本身就有流量资源，其客户资源占据国内零售市场总客户资源的80%，成为阿里巴巴集团获取流量资源的最优选择。

1.3 可以实现规模经济

阿里巴巴集团零售业的预期收益包括规模经济效益，简而言之就是大额的平台服务成本需要大量的客户分担，而零售业本身就具有客户流量大的优势，这样一来，分摊到每一个客户的成本就变得很低，规模经济效益的优势就突显出来 [2]。支付宝是最能突显规模经济效益的，通过盒马鲜生，阿里巴巴集团可以迅速、全面地组织新零售，如此一来，使用支付宝的用户也会随之增加。这就是自营实體零售的优势，一方面，支付宝可以协助阿里巴巴集团收集数据信息，帮助解析用户的消费模式、消费能力等信息;另一方面，消费者可使用支付宝享受各种金融服务，也可通过它在其他平台消费，为阿里巴巴集团带来巨大的规模经济效益。

2 公司概况

阿里巴巴集团是一家提供电子商务在线交易平台的公司，是全球最大零售商。该公司的经营范围包括B2B贸易、网上零售和第三方支付等，业务包括淘宝、天猫、阿里云等，并在美国纽约和中国香港证券交易所上市。

2.1 发展理念

公司秉持“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”的企业愿景，期待到2036年，服务20亿消费者，创造1亿个就业机会，帮助1 000万家中小企业盈利。

2.2 组织架构

阿里巴巴集团的业务分为四大板块，包括核心电商业务、阿里云、大文娱及创新业务。

3 案例分析

3.1 案例概况

互联网是新零售的关键纽带，一些技术手段是新零售的基础，如大数据、云计算、人工智能等，其核心是以消费者为中心的支付、库存、服务等数据全面共享，实现线上、线下深层次融合 [3]。

阿里巴巴集团更相信运用自营模式布局下的新零售。在自营模式下，阿里巴巴集团可以再次利用原有的企业资源，形成绿色循环，将传统的零售模式进行改革与创新。新零售发展趋势迅猛，因此更加鼓励了阿里巴巴集团内部的创业、创新精神。在自营模式下，盒马鲜生迅速成为新零售的领头羊，在阿里巴巴集团内部和零售行业都具有很强的代表性。

3.2 盒马鲜生的基本情况

盒马鲜生是阿里巴巴集团自营的新零售模式，它是集超市、餐饮、物流、App于一体的创新零售业态。2015年，创始人侯毅跟阿里巴巴集团CEO张勇交流线上线下一体化超市的想法，随后便于2016年1月在上海开张首店。这家店仅仅营业6个月就开始盈利，在当年连续开张12家新店。

2017年7月，马云和张勇抵达盒马鲜生上海店，正式对外表明了盒马鲜生是属于阿里巴巴集团旗下的，有了阿里巴巴集团的加持，盒马鲜生进入了快速扩张的道路 [4]。截至2020年3月底，已在全国布局207家门店，有媒体曾报道：“盒马所到之处，幸福指数飙涨。”

3.3 盒马鲜生商业运营模式

3.3.1 客户定位

盒马鲜生的目标客户主要是中高端消费人群，该类人群共有的特点是购买能力强，他们愿接受新鲜的生活和消费方式，最显著的消费特征是“一站式”的消费模式，即一站式购买商品、食材处理及烹饪 [5]。在多、快、好、省4个需求层次满足盒马鲜生的目标顾客。

3.3.2 购物过程

消费者可选择在线上浏览产品或到实体店亲身体验。用户可在门店或家中通过App在线上浏览，并在线上下单，外送员根据后台信息实时为顾客挑拣商品，3公里内的配送范围在30分钟内就能完成，整个流程高效、快捷。盒马鲜生线上和线下的付款方式都是通过支付宝完成的，这种限制性付款方式为集团的大数据管理中心提供了更多的数据，从而能够更好地掌握用户的购买意向。

3.3.3 采购模式

盒马鲜生供应链运营以“全球直采、本地化直采和自有品牌”为主。全球直采是通过航空货柜运输来自欧美及东南亚地区的生鲜果蔬。本地化直采是“日日鲜”，即专业采购团队直达产地，国内农产品生产基地直接供应到盒马鲜生加工中心进行分包。该采购模式的最大成本是信任成本，盒马鲜生在提供“日日鲜”服务时，可以为农户制定相关种植标准，保证源头质量 [6]，并在第一环节包装处理，减少运输损耗。

3.3.4 促销方面

为刺激消费，盒马鲜生利用消费大数据推出了类似娱乐排行榜的“养盒马领福利”活动，用来显示用户及其好友的整体排名 [7]。部分用户可能会把这类排行榜看作是一种消费比赛，因为从众心理，会不断给自己尋找消费的理由，所以盒马鲜生其实是把“常量”转化成“变量”，不断刺激消费者购买商品。

3.4 盒马鲜生优势分析

3.4.1 起点高、发展快

由于新零售在中国甚至国外都是刚刚起步，所以可以给大家无限的想象力与实践新零售，不会受到现有模式的影响，因此消费的需求完全可以在新的零售模式下被满足与引领。阿里巴巴集团拥有各种充沛的资源，良好的创新力，坚强后盾般的顶层设计，这些优势带动了新零售发展。

“70后、90后”中的中高端消费人群是盒马鲜生定位的消费群体。从实体店面的装修品质，到配送时间的准时快捷，再到高程度的数字化体验，盒马鲜生为消费者提供的商品和服务在种类和品质上均大大超过其他生鲜超市。同时，为了满足现代都市人快捷的生活方式，盒马鲜生将App、餐饮、超市集合于一体，满足了消费者的多样化需求，所以一被推向市场便深受消费者偏爱 [8]。

3.4.2 可控性强，便于管理运营

盒马鲜生是阿里巴巴集团的自营实体零售，这需要集团投入发展盒马鲜生所需的技术、财力、人力等。同时，由于自营实体零售是属于阿里巴巴集团内部的，所以不需要与其他企业合作。在此情况下，当盒马鲜生遇到问题时便可以快速反应与解决，运营效率较高，从而使得盒马鲜生的发展更加顺利。自营实体零售还有一个优势就是在经营过程中所积累的大数据都可以由集团自己掌控，可以将这些数据再利用，用于创造新的利润。在发展盒马鲜生时，阿里巴巴集团与“大润发”建立了朋友关系，由此掌握了大量的实体零售资源，这对盒马鲜生在全国成功且快速地复制是有利的，盒马鲜生用短短两年多的时间，不仅快速成为网红商超，而且在全国新开200多家门店，领先同类型新零售业态。

3.4.3 可以激发集团内部企业家精神

阿里巴巴集团布局实体零售，调动了企业内部团队进行创新创业的积极性，可让团队在此过程中学习新的知识。比如：有了新项目时怎么分析和运营，如何管理它的整个生命周期和控制风险等。

3.5 盒马鲜生成为驱动阿里巴巴集团成长的主要动力之一

在阿里巴巴集团公布的截至2019年9月30日的季度业绩报告中，在经营层面，集团在国内零售市场移动月活跃用户达7.85亿，比当年的6月增长了近3 000万。同时，阿里巴巴集团的年度活跃用户增加了1 900万，达到了6.93亿户。

2019Q2财报显示，阿里巴巴集团的用户基数依然持续快速增长。透过财报，还有几个关键点值得注意：一是营收增长主要由新零售驱动。在第二季度财报中，收入构成反映新零售水平（主要是盒马鲜生、天猫超市）的一项收入高达182.1亿元，同比增长125%，是各项收入中增速最快的一类。二是盒马鲜生的强劲增长进入了第二个阶段。开店12个月以上的门店取得调整后EBITDA合并成正增长，反映了新零售业态发展的可持续性。

阿里巴巴集团的核心业务收入中，国内商业零售占比最大，高达64%。这部分主要由广告、佣金和其他构成。其他主要指由盒马鲜生、天猫超市等驱动的新零售业务。根据第二季度财报，反映新零售的这一项从2018年同期占整个收入比重的10%上升到了15%，金额达到182.1亿元，同比增长125%。该增速是所有收入子项目中最快的 [9]。

3.6 启示

3.6.1 企业要结合实际情况，灵活确定投资新零售规模

投资盒马鲜生存在许多风险，比如不能满足市场需求，被后来者居上等，盒马鲜生为了避免这些风险，采取的方法是筹备前期低调不外露身份，后期抓紧势头快速扩张门店。在筹备前期，阿里巴巴集团做了两件事：一是在全国范围内积极、快速地打造自己的新零售;二是积极、全面地解决自身存在的一系列内部问题。经验证明，电商平台企业通过自营模式进入实体零售，可以先通过打造一些较小规模的业态在前期实现初步盈利，拥有一定资本后再结合自身资源迅速占领早期市场。这种方式能够缓解竞争压力，也能够合理地利用资金。

3.6.2 企业领导要有担当

侯毅在访谈中透露，创建盒马鲜生所遇到的困难都是张勇承担的。一个可能冲击现有销售方式的新点子会遇到的困难难以想象，阿里巴巴集团毫不犹豫地给予资金支持与领导人张勇有底气的担当，很好地解决了盒马鲜生前期的投入问题。

3.6.3 企业要重视研发创新

企业有创新意识、有创新精神是非常重要的。只有这样，企业才能从熟悉的业务中发现关键点，不故步自封。只有这样，企业才能研发出新的产品，开发出新的业务，最后进入新的行业。盒马鲜生从最初的一个想法进阶成为一个新兴行业的领头羊只用了短短两年多的时间，这显然与盒马鲜生团队的创新精神是分不开的。

4 结语

通过引入自有的大数据库和云计算，阿里巴巴集团打造了一个全新的零售方式。跟随消费者日益增长的物质文化需求，运用互联网技术打造了盒马鲜生，为消费者提供了准确和差异化的优质服务。虽然目前新零售还是一种新型模式，需经过我们的不断探索和检验，但它是有良好的发展前景的。

参 考 文 献

[1]王坤.“新零售”的理论架构与研究范式[J].中国流通经济，2018（1）：3-11.

[2]范鹏.新零售：吹响第四次零售革命的号角[M].北京：中信工业出版社，电子工业出版社，2018.

[3]范鹏.自营是中国零售业转型的必经之路[J].时代经贸，2017（5）：51.

[4]陈丽芬，黄雨婷.我国零售业发展困境转型升级路径及支撑体系研究[J].时代经贸，2017（28）：6-19.

[5]张波，王坤，宣慧雁，等.新零售的概念、模式与实施策略研究[J].现代商业，2018（23）：12-13.

[6]时小侬.“新零售”理念下我国农产品营销创新模式构建[J].商业经济研究，2018（13）：66-68.

[7]刘亚岚.浅析我国新零售业的发展现状[J].商业经济，2018（9）：80-83.

[8]唐玉丹.浅谈新零售发展中的问题及对策[J].现代营销，2018（8）：99.

[9] 鄢章华，刘蕾.“新零售”的概念、研究框架及发展趋势[J].中国流通经济，2017（10）：12-19.