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一、国企人力资源风险与内部控制理论概述

（－）国企人力资源

人力资源的基础概念具体可以描述为推动企业发展、为企业带来经济利益、帮助企业实现自身战略目标的劳动者能力的总称。同时结合我国国有企业自身具备的特殊性质，国有企业的人力资源指的是可以从质量和数量方面为国有企业带来持续的经济利益收入，同时推动国有企业持续经营发展，实现国有企业保值增值的人力资源能力的总称。

（二）国企人力资源风险

企业产生人力资源风险主要的影响因素是人自身的复杂性以及具有的素质能力和人的行为的动态性等。而有关于对人力资源风险进行的风险划分，可以按照多种形式进行划分，主要为风险所处的阶段、是否对人身造成了伤害、风险的动机以及涉及到的范围等。其中最为常见的风险划分方法是按照人力资源管理流程进行的划分，具体包括人力资源招聘风险、用人风险、培训风险、绩效评估风险、薪酬风险、激励风险、退出风险及劳动关系风险。

人尽皆知，“企业的总体人力资源管理流程是由多个分开的流程共同构成的，各个流程之间相互连接相互影响”。企业的总体人力资源管理流程是从对企业的战略和下一发展年度的人力资源目标进行的人力资源规划。由于企业在发展过程中，人力资源在不断的流动，职位的升降、岗位的变动等都会影响到人力资源与企业之间的劳动关系，进而造成职位空缺现象，影响到了企业下一年度发展的人力资源规划。企业对员工进行的培训和绩效考核、员工职位岗位的变动升降和员工自身的薪资之间有着相互影响的关系，培训效益好的员工，可以通过自身的工作获得理想的绩效考核成果，而绩效考核结果不理想的员工又会寻求专业化的培训来提升自身的能力。岗位的变动以及职位的升降会影响到员工的薪资水平，而员工薪资水平的略微变动，并不一定代表着员工进行了岗位职位的变化。国有企业的人力资源风险指的是国有企业在发展过程中实施人力资源内部控制时由于各种因素的影响导致预期的目标无法实现。规避人力资源风险，指的是进行人力资源方面的风险管理。

本文主要对人力资源招聘风险、用人风险、薪酬风险、培训风险、绩效评估风险等五大风险进行一一分析。

（三）国企人力资源内部控制

1.控制与内部控制

控制(Control)指的是利用系统调节的方法让系统达到稳定的过程。现在的可以划分为外部控制和内部控制，外部控制指的是企业外部的主体作为控制者，主要控制着包括资本市场和相关的法律法规。

“内部控制(Internal Control)于20世纪30年代正式产生，产生之后经历了多个发展阶段，当前绝大多数的企业内部控制，处于风险管理框架阶段”。

2.人力资源内部控制

“人力资源内部控制指的是企业通过制定内部控制计划，对人力资源进行科学有效的控制，进而实现人力资源管理目标的过程。从《规范》中可知，建立和实施的内部控制应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五大要素”。

3.国企人力资源内部控制

国有企业具有着十分浓烈的社会公共色彩，认为国有企业的人力资源内部控制需要以国资委、企业上级集团公司、企业的经营管理层、企业的员工层和外部投资者作为整体的内部管理背景体系，以遵循国家颁布的相关规章制度作为前提，结合企业的实际情况进行相关方面政策的调整，转到朝着人力资源管理的整体目标前进。

4.国企人力资源内部控制机制

本文所描述的国有企业进行的人力资源内部控制机制，指的是以国有企业内部全体员工包括企业的领导层和管理层作为控制机制的责任主体，以日常进行内部控制过程中产生的和可能产生的人力资源风险作为客体，制定科学有效的人力资源内控政策，全员参与人力资源内控，共同努力达到相应的目标，全过程进行控制。

二、国企人力资源风险分析

（一）人力资源招聘风险分析

招聘指的是企业在出现岗位空缺和用人需求时，与人才市场中的应聘者的求职需求相吻合，且求职者的自身条件与企业的招聘要求相匹配的整体过程。招聘风险指的是企业在招聘过程中，由于各种因素的影响和干扰，导致企业无法在人才市场中招聘到需要的人才，导致企业日常的运营受到干扰。通常情况下，招聘风险并不是凭空产生的，招聘风险的产生是由于多方面因素的共同影响导致的。本文所讨论的招聘风险主要影响因素是招聘方和应聘方之间的信息不对称。

“在企业进行招聘过程中，招聘方和应聘方一切的行为都是为了获取对方的信息。由于对于双方来说对方的信息属于隐匿的，双方之间有着极大的信息不对称性，进而导致具有着信息优势的一方可以对信息劣势的一方进行欺瞒，进而损害信息掌握劣势的一方的利益，同时产生了逆向选择问题”。

（二）人力资源培训风险分析

对于企业而言，对员工进行培训属于一种必要且重要的人力资本投资，这种投资与企业进行的其他投资在本质上没有区别，都可以为企业带来一定的效益，但是同样具备着一定的风险，因为风险和收益是不可分割的，收益产生的同时，必定伴随着一定的风险。“企业的培训风险主要指的是在对员工进行培训过程中以及培训结束后，由于多种因素的共同影响导致培训无法为企业带来效益，甚至有可能为企业带来损失。通过对企业的培训风险进行深入的分析，可以发现培训风险可以分为内在风险和外在风险两方面”。

1.培训的内在风险

进行企业培训所存在的内在风险，指的是由于企业决策者和管理者没有进行科学合理的规划和有效的管理，导致对员工进行的培训质量较差，难以达到培训的目标，进而导致公司的培训投资缺乏效益。

2.培训的外在风险

企业进行培训，同时会存在着外在风险，企业的培训外在风险指的是企业培训活动达到了预期的目标之后，由于多种外在因素的共同影响导致企业遭受到直接或者间接的损失。主要的外在风险包括以下几个方面：

（1）人才流失的风险。由于企业外债风险产生的前提，是企业的培训活动达到了预期的目标，因此企业员工可以通过好的培训活动提高自身的能力和素质，高能力往往伴随着高眼界和高志向，企业员工的自我实现需求越来越高，一旦企业无法满足员工的自我实现需求，员工便会产生跳槽的想法。

（2）培训竞争对手的风险。企业对员工进行培训的本质目的是增强员工的专业能力和专业素养，来为企业创造更多的收益。因此企业对员工进行培训的专业方向便是企业的主营方向，在人才流失之后，绝大多数的人才会进入企业在经济市场中的同行业竞争者的公司，成为损害企业利益的潜在威胁。

（3）专业技术保密难度增大的风险。企业对员工进行培训的主要内容是企业的主营业务，培训过程中将会不可避免的接触到主营业务的专业技术机密，掌握企业技术机密的人数越多，企业的专业技术保密难度就越大。

（4）培训收益风险。对员工进行培训是提高员工自身专业能力的手段，员工的专业能力和素养得到提升，可以更加高效率的进行工作，企业的培训收益将会在员工进行工作之后产生，因此培训收益具有着较强的时滞性，一旦企业在培训结束后，对自身进行战略调整，就会导致企业的培训活动无法获取到任何收益。如果调整内容较小，很有可能导致调整后的技术要比企业员工培训所学习到的技术先进，进而导致企业员工的培训无法获得长时间的收益。

（三）人力资源薪酬风险分析

“对企业员工来说，影响其积极性和主动性的关键因素在于薪酬，企业要制定科学合理的薪酬制度，提高薪酬的公平公正程度，才能赢得员工的认同。如果薪酬分配不均、薪酬管理存在的缺失，就会严重影响到员工对薪酬的满意度，会挫伤员工工作的积极性和主动性，会影响到企业人力资源管理的质量”。[7]

（四）人力资源用人风险分析

企业选人不当或用人不当会给企业造成以下后果，例如：人事震荡、工作效率下降、文化冲突、人事成本增加、错过市场或发展机遇。做不好用人风险的管理，浪费的不只金钱，还有金钱买不来的大量时间和机会！

（五）人力资源绩效评估风险分析

随着社会的快速发展，市场竞争日益激烈，很多企业为了提高自身的经营效率，制定并落实了绩效考核管理制度，该制度在提升企业生存和发展能力方面作用非常明显，企业应该对此高度重视，保障该制度能够在实践中得以有效落实。

企业绩效评估风险贯穿于绩效管理的整个过程，是客观存在的，根据绩效管理阶段的不同，此方面的风险包括计划、实施、总结阶段所存在的风险。神华北电胜利能源有限公司在绩效评估过程中，同样面临上述三个阶段的风险，计划阶段的风险主要体现在：第一，没有结合企业的目标制定合适的评估标准；第二，评估内容不科学；第三，评估方法不合理。

三、防范国有企业人力资源风险与内部控制的有效对策

（一）加强人力资源管理制度建设

人力资源管理的核心内容之一就是招聘，通过招聘企业能够获得优质人才，能够注入团队新鲜力量，增加整个团队的活力。招聘环节作为人力资源管理的首要环节，对后期环节起到一定的影响作用。如果该环节出现了问题，则会引发一系列的连锁反应，影响到企业人力资源管理的质量和效率。人力资源招聘需要花费大量的人力物力财力，并且需要多个部门配合，事实上是一种对人力资源的投资，任何投资都不可避免的，会面临风险，所以人员招聘环节同样会出现风险，国有企业人力资源招聘过程中往往忽略了风险管理。

（二）加强对培训的管理，提高培训质量

可以对招聘员工进行招聘风险方面的培训，让员工了解其中可能存在的风险，提前识别风险，制定出风险防控措施，从源头上防止风险的发生。具体可以做到：

首先，做好培训需求分析。了解培训的内容，然后搜集相关信息，结合信息对培训需求进行客观全面分析。

其次，制定周密的培训计划，提高培训的质量和效率。在调查中发现，只有不到50%的国有企业才结合自身状况制定出系统的培训计划，50%以上的此类企业尚没有这方面的计划，培训工作没有得以顺利开展。要充分认识到培训的重要性，制定出切实可行的培训计划。

最后，应做好培训转化工作。企业对员工进行培训的目的就是为了正常员工的综合知识与技能，能够更好地应用于岗位，适应岗位的需求，同时能够为企业创造出更多的价值。要做好培训转化工作，才能实现资源的合理应用，发挥培训资源的最大效用。

（三）建立岗位与绩效相结合的薪酬制度，促进人性化设计的企业弹性福利制度

制定灵活的薪酬体系，可以从以下几点进行：首先，人力资源部门深入一线，和员工进行沟通交流，了解员工的诉求，然后结合岗位特点，制定出切实可行的考核指标体系，并由企业管理层对此进行全面审核，审核通过之后对考核指标体系进一步细分，完善考核指标体系的内容。其次，针对岗位工作人员进行全面考核，然后根据考核结果划分为若干绩效等级，考核结果不同，绩效等级也不同。最后，根据绩效等级确定员工的工作绩效，并设置员工的薪酬与晋升。

除此之外，在企业经营中，要充分发挥福利政策的激励作用，让福利政策和企业竞争优势保持一致，提升企业的竞争能力。福利政策在设计过程中要遵循企业的特点，结合员工的诉求，提高政策制度的弹性，为员工提供多种形式的选择，让员工能够获得真正的幸福感、获得感。可以设置激励性津补贴，比如一线员工，可以结合其贡献率给予一定程度的补贴，或者关键岗位员工获得相应的补贴。

（四）善用企业内部人才，完善内部管理制度

做好风险防范，善用企业内部现有人才是人才风险管理的有效方法：风险防范是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预告的积极主动的防范措施。

在实际管理工作中，可以从以下几个方面入手：

1.树立企业与员工是合作伙伴的理念；

2.营造一个充分沟通，信息共享的环境；

3.为人才提供更多的学习、培训机会；

4.帮助人才进行长期职业生涯规划；

5.实施内部人才流动制度；

6.老板对人才要多一些尊重和信任；

7.定期进行同行薪酬调查，并制定相应的具有竞争力的薪酬策略，留住优秀人才；

8.塑造富有凝聚力的企业文化；

要做好用人风险管理，必须强调纪律文化，建立和完善约束机制，防范管理层道德风险。无论如何“成功”的职业经理人都不得凌驾于企业规章制度之上，这不仅有利于保护企业资产不受侵蚀，维护市场经济的基本秩序，也有利于保护职业经理人本身。

（五）合理设置绩效评估内容，建立科学、客观、公正的绩效评估体系

根据企业的战略目标要求进行。同时，合理设置绩效评估内容，对绩效考核深入分析，并确定绩效标准，选择合理的绩效评估方式，根据企业的实际状况选取最佳的绩效评估方式。

企业要针对不同类别的群体设计相应的评估考核指标，要广泛听取广大干部职工的意见和建议，充分发扬民主，评估指标要做到能够引领提高工作效率、促进生产、管理创新、有效激励人才成长。其次，设计科学、高效、客观的评估方法，评估方法要做到科学、直观、操作便利，从而能够较为准确地、客观地反映人员的绩效状况，又不成为绩效考核部门的负担。最后，要强化绩效结果的运用，要将绩效结果与薪酬、职务变动、评优评先、培训机会等进行有效对接，充分发挥绩效考核的激励作用，在企业内部真正形成“多劳多得”的良好氛围。

四、结语

综上所述，本研究的最大意义在于能够对企业人力资源内部控制提供建议。可从招聘风险、培训风险、薪酬风险、用人风险以及绩效评估风险上进行研究，细致而全面；通过对风险的规避完成内部控制目标，进而提出防范人力资源风险的有效对策。