方文宇

这家英国电商靠地摊价卖出百亿元市值。

10英镑一条的牛仔裤，8英镑的毛衣，5英镑的短袖上衣，折合人民币不超过100元，地摊夜市的价格也不过如此。Boohoo正是靠这些廉价时尚服饰，2020年卖了12.35亿英镑（约合112亿元人民币）的服饰，市值达到55亿美元。

他的创始人坚信：同样的衣服，女孩不会穿第二次。

为了让潮男潮女永远追在时尚前端，看到种草明星、博主服饰的第二天，就能穿上低价同款，Boohoo孜孜不倦地追求更快的速度、更低的价格，这家超快时尚（Ultra-fast Fashion）公司，正在蚕食Zara、H&M的地盘。

摆摊起家

Boohoo是一家英国的电商平台，旗下有Pretty Little Thing、Oasis、Karen Millen、Coast等多品牌，由Mahmud Kamani和Carol Kane于2006年創立，2015年进入美国，是Kamani家族产业。

Kamani家族是印度裔，为谋生计，1960年代整个家族搬到了肯尼亚，1964年，Boohoo创始人Mahmud Kamani出生，后又随家人搬到了英国，并在曼彻斯特定居。

一开始，他的父亲靠在大市场里卖包养活家人，赚取本钱之后投资建了服装厂，开始做批发业务。21世纪初，其家族工厂每年向英国高街品牌New Look和Primark提供约5000万英镑的服装。

常年家族生意的历练，创始人对服装供应链也“门儿清”。快时尚（Fast Fashion）品牌ZARA和H&M的商品从设计、试做、生产到店面上新，整个过程需花费大约3周的时间。Boohoo的供应链可保证其在1-2周内生产出新的产品，日上新单品高达200个。

直到现在，Boohoo不顾高昂的人工成本，坚持70%的供应链布局在英国本土，最突出的优点是加快了流转和上新速度。

英国很多传统高街时尚零售商在远东生产，导致的结果是周期漫长，有时甚至长达数月。长周期使得其产品正式进入市场时极有可能已经过时。Boohoo将产业链布局在本土，则免去了长距离的运输。

“2020年，Boohoo的重点依然在英国供应链上，极大比例的服装由其提供。英国的制造业为我们提供了独特的机会，支持了我们的上新速度，并且为我们创造优于竞争对手的业绩。”Mahmud在财报中称。

目前，Boohoo有两个分销中心，分别在英国的谢菲尔德（Sheffield）和伯恩利（Burnley），前者由第三方管理，为Pretty Little Thing品牌提供服务，后者则服务于除Pretty Little Thing以外的所有集团品牌，年产能达1700万件。同时，Boohoo在威灵顿堡的新仓库尚可提供500万件年产能。

Boohoo的供应链具有极强的柔性反应能力，新款上架后，通过大数据技术快速分析出哪些款式和码数更受欢迎，并据此做出批量生产的调整。

罗兰贝格消费行业首席研究员蒋云莺指出，“超快时尚”的速度只是表面现象，内核在于是否具备对时尚流行趋势捕捉的敏锐度，供应链柔性反应能力，以及数字化赋能下的快速反应（包括爆款打造与命中率提升等）。

由于没有线下实体店，省去了从仓库运输到店的过程，Boohoo的速度优势更加明显，它还加大了对IT系统以及面向客户的APP和网站的投资，并添加了多种便捷的付款方式。

量体裁衣

超快时尚重要的意义在于“截流”，前天晚上在影视剧看到明星穿搭，第二天就想网购同款，ZARA要等3周或者是干脆没有同款，Boohoo只需要7天，你会选哪个？

Boohoo的创始人明白，可以利用社交媒体让新品牌在目标受众中变得无处不在。Boohoo会选择在YouTube、Instagram这些视频平台，向年轻女孩投放大量的紧身衣和超短连衣裙的微定向广告。

速度不是唯一的逻辑，Boohoo开始在消费者越趋多元的需求与个性化满足上做文章，注重垂直细分需求与市场选择。比如，其BY FIT系列很好地契合了垂直细分领域的用户需求。

根据消费者的身高和体型，该系列专门设置加大码、矮个子、高个子和孕妇装4个专区，为有不同需求的人提供服装：加大码的产品最多，高达500多件，销量最好的是大码牛仔裤，售价10英镑左右。

这点非常重要，2/3的美国少女被认定为“特殊身材”——身材娇小或身材高大，零售商对这一现实反应迟缓，并非所有快时尚商店都有大码区。

这么廉价的衣服能穿几次？

据中国的时尚博主分享，Boohoo的质量普遍不及英国电商ASOS，个别夜店款更是只能穿个样子，但是足够他们穿两三次满足新鲜感。

根据2020年的一份报告，只有2%的快时尚购买者会只穿一次，51%的人表示会将衣服穿磨损为止;对于不要的衣服，72%的快时尚穿着者会将其寄给慈善商店;数据显示，相比非快时尚穿着者，快时尚穿着者更不太可能直接扔掉不要的衣服。

原材料上，Boohoo的服装大部分由聚酯纤维制成，Boohoo表示“一直专注于引入和采购更多的再生聚酯”，并于2019年推出各种由再生纤维制成的系列，比如Boohoo的For the Future系列，并表示将探索更具可持续性的黏胶和棉花采购。

即便如此，Boohoo依然被指控制造“一次性”服装，带来环保问题。

这种超快速，最大的好处是尽可能减少库存，对于某种款式，Boohoo只需订购300或500件就能看它是否会流行起来，且不需要保持数百家商店的库存，可以灵活地进行库存管理。

2020年底，Boohoo库存总值为1.076亿英镑，大体相对于全年收入的8.7%，同在时尚服装领域，2020财年，Inditex集团（ZARA母公司）的库存为23.21欧元，相当于收入的11.4%。即便如此，Boohoo在瞬息万变的时尚市场也存在存货过剩的风险。

风头正盛

现在的Boohoo，风头正盛，2020财年营收同比上涨44%，高达12.35亿英镑，为全球1390万名消费者提供了服务，可谓业绩喜人。

为扩张自己的超快时尚帝国，近年来Boohoo加快了并购的步伐。

2017年1月，它以330万英镑收购时尚零售电商Pretty Little Thing，标志着公司的发展从内生增长延伸至外延扩张;同年2月，又以2000万美元收购了主打美国市场的Nasty Gal品牌，

过去的两年间，Boohoo还收购了多个英国高街品牌，都仅限于线上业务，包括2019年的Karen Millen和Coast，以及2020年的Oasis和Warehouse。

今年2月，Boohoo又以2500万英镑的价格收购Arcadia集团剩下的Dorothy Perkins、Wallis和Burton三个品牌的线上业务，三个品牌的214家门店将关闭。

由于之前旗下品牌只有BoohooMAN一个男装品牌，此次收购也可以强化男装的供应能力。

“Burton是一个成熟的品牌，Burton 将与 BoohooMAN 和最近收购的 Maine 和 Mantaray 品牌一起，强化 Boohoo 的男装品牌组合。”管理层如是解释说。

值得注意的是，Boohoo仍没有公布进军亚洲市场的计划。财报显示，英国和美国贡献了其主要的销售额，占比高达76.36%，欧美之外的其他地区仅占8.39%。

其中一个原因，或许在于Boohoo在欧美主场，遭到了中国新晋电商SHEIN等品牌的压制，无暇东顾。

“从收到SHEIN的订单、面料到将成衣送至仓库，只需5天的时间，其中面料制作1天，裁剪、车缝和收尾3天，二次工艺（绣花和印花）1天。”一位来自SHEIN的顶级供应商告诉媒体。根据官网，SHEIN有能力单日上新1000件新品，是英国超快时尚品牌一周的水平。

狂热追求速度和低价，Boohoo麻烦不止于此。

2020年7月，英国疫情正盛之时，旗下的莱斯特服装工厂被爆出无隔离措施，仍坚持到岗工作;工人时薪仅3.5英镑，远低于英国规定的最低时薪标准8.72英镑。

消息曝光后，Boohoo立刻与违反行为准则的供应商终止关系，并出资1250万美元以杜绝渎职行为、对其英国供应链进行独立审查。今年1月，Boohoo宣布，已移除64家不符合标准的供应商，并计划在9月底之前公布全球供应商名单。

Boohoo的增长，演绎了“天下武功，唯快不破”，不过，与消费者建立情感链接，加强本土化与创新而不是一味仿版，也是超快時尚要思考的新方向。