戎文立，罗 莉，李 丽，陈 梅*，诸葛立荣

(1.上海交通大学附属第六人民医院，上海 200233；2.上海交通大学中国医院发展研究院医院运营研究所，上海 200233；3.上海交通大学中国医院发展研究院,上海 200025；4.复旦医院后勤管理研究院,上海 200031)

公立医院保洁运送服务是医院业务正常运营的基础保障。2000年《关于城镇医药卫生体制改革指导意见的通知》(国办发(2000)16号)(以下简称“指导意见”)提出“实行医院后勤服务社会化”的改革目标。保洁运送作为首批社会外包项目，已历经20多年的管理实践。以上海市16家三级公立医院后勤管理者的调研数据为基础(2021年2—4月)，结合笔者20多年后勤管理实践经验，总结上海市三级公立医院保洁运送服务外包模式的形成、管理模式及经验，分析外包管理中的人力资源现况、管理存在的问题，为进一步改善外包管理服务提供参考。

1 社会化进展

1.1 社会化的关键节点

1.1.1 “管理与服务”分离的设置 根据指导意见等文件精神，上海各大医院首先在内部实行“管理与服务”分离，把原后勤服务拆为后勤管理部和后勤服务部。后勤服务部根据业务需求提供后勤服务。后勤管理部仍是医院编制的管理部门，仅保留少数管理者，对后勤服务部进行监管、考核。但也有体量较小的医院未经历内部“管理与服务”分离，直接将后勤服务部工作外包，仅保留后勤管理部。各大医院后勤服务“管理与服务”分离进程不同、各自启用的名称不同，组织架构和职能也不尽相同。在经过“管理与服务”分离过程后，一批既能管又能办的干部应运而生，为今后主动、科学、精细化推进社会化进程，代表医院对社会外包机构开展考核储备了干部。

1.1.2 逐步社会化 为了稳步推进、不影响医院运行，医院将后勤保洁运送服务项目外包按照建筑单体、工种、区域位置，划分为若干个小项目，并进行难度和风险分级。先把对内服务、服务内容和难度系数比较低、对院内和院外可能产生影响力小的项目外包给社会上此项服务内容已经成熟的物业公司。

1.1.3 外包模式的分化 根据是否引入竞争机制，上海市三级公立医院保洁运送服务项目形成两大外包管理模式，分别是一个项目多家竞争模式(以下简称“竞争模式”)和一个项目独家委托模式(以下简称“独家模式”)。本次调研的16家三级医院，竞争模式有6家、独家模式有10家。

1.2 社会化外包的管理特点公立医院和外包公司签订服务合同，对外包服务的工作范围、区域、内容、质与量等提出要求，并按照合同对服务进行考核。公立医院后勤管理部门动态了解诊疗区域对后勤服务的需求并明确标准，对后勤服务进行合理分类、制订科学的服务规范、设计工作流程框架，同时制订配套的绩效激励制度，以激励外包公司按质按量完成保洁运送服务，对外包服务进行管理控制和评价。

大部分保洁运送人员由外包公司招聘签订劳动合同，人员管理、纠纷管理等问题均由公司处理。医院对服务的管理和控制能力被削弱[1]。保洁运送人员多为外来务工人员，具有高年龄、低学历、易流失的特征[2]，管理难度增强。公司还派驻驻地经理在服务点全权管理，负责对接医院后勤服务需求、标准、规范等，1家公司一般委派1名驻地经理管理一个合同项目。招聘或提拔公司主管，服从驻地经理领导，协助开展管理工作，一般一位主管需要管理50人左右。

2 两大外包模式的特点及优劣势

2.1 独家模式

2.1.1 独家模式的优势 独家模式下，一个服务项目只有一家公司提供服务。独家模式有利于公司管理者整合资源与服务流程，提高公司内部以及与医院管理者沟通效率。独家模式下的外包公司往往是大型物业公司，具有以下5大优势。一是资产总值高，流动资金比较有活力。二是品牌魅力与信誉度较高，其管理决策多会考虑公司名誉和社会影响。三是重视人才培养与储备，有完整的人力资源管理体系。四是提供行业中先进的设备，提高服务质量。五是健全的管理体系，成熟运用PDCA等持续质量改进工具，甚至专职技术支持团队，研究医院服务流程、规范。

2.1.2 独家模式的劣势 独家模式的劣势主要体现在四个方面。一是仅一家公司提供服务，医院管理决定如果与公司不能达成一致，推进效率可能受影响。更换公司时，则可能产生更大的影响。二是没有“每日可见”的竞争感，容易形成垄断，医院容易被公司牵着鼻子走[3]。三是社会化服务缺乏行业标准，医院对成本的掌握不如公司，容易产生较高运行成本。四是部分公司中各专业不能良好协同，一些外包服务问题经过公司内部改动，医院处于不知情和被动管理状态。

2.1.3 选择独家模式的主要原因与应具备的条件 选择独家模式的重要原因之一是医院后勤管理者数量不足，社会上难以招聘到适合的管理者，培养具有良好胜任力的管理者需要较长的时间投入。通过招标引入成熟、品牌信誉好的物业公司，可以直接“享受”现成经验和专业服务，大幅度节省培养干部的时间和成本。选择独家模式的另一重要原因是医院保洁运送服务业务需求量小，同一个项目拆分后则每个合同的金额均较低，难以招标到理想的外包公司，外包效率并不一定能提高。

2.2 竞争模式

2.2.1 竞争模式的优势 竞争模式下，同一个服务项目有多家外包公司提供服务。该模式具有3大主要优势。一是多家公司良性竞争有利于激发公司在日常服务提供过程中采取主动“提质降费”的工作方案。二是医院开展新项目时可以比较多家公司的成本方案，择其优，为成本核算提供有效资料，提高成本管理的科学性。三是当有需要变更公司时，可以在其他公司中选择绩效表现好的公司承担相关业务或提供过渡服务，以降低对医院运行的不良影响。

2.2.2 竞争模式的劣势 竞争模式主要有四方面劣势。一是合同中的“领土”争议，提供服务时可能出现服务区域或项目的争议，对分界不明确的区域或项目相互推诿或争抢。二是管理效率问题，医院管理者传达任务时需要多次沟通、多家沟通，保证各家公司对任务的理解基本一致，消耗时间较多。三是由于岗位收入的差异，产生非良性的人员流动，影响工作质量和增加管理成本。四是保洁运送服务常需要不同区域团队的相互配合和合作，医院管理不到位时，可能引发恶性竞争，工作量与服务质量将会受到影响。

2.2.3 选择竞争模式的主要原因与应具备的条件 公立医院的保洁运送社会化需求不断增加的背景下，该行业形成多家经营和管理优秀的物业公司，可供医院选择。当公立医院保洁运送服务量大，对成本费用控制需求高、对业务监管主动权要求高，且具有对“管理和服务”掌握程度高的管理者时，选择该模式的可能性比较大。依托该模式开展精细化的保洁运送管理，能产生较好的成本收益，但对管理者的胜任力提出较大的挑战。

3 外包管理中主要的不足与建议

3.1 保洁运送员整体素质偏低 岗位间流动较多 管理挑战较大保洁运送员整体健康素养达标率还处于较低水平[4]，给管理带来挑战。高年龄状态面对保洁运送工作量大、工作强度大的特点，工作人员容易劳累。低文化人员学习曲线长、学习效果相对较差、业务培训难度大，降低公立医院保洁运送服务面对复杂外界环境、迅速变化的工作需求的应变能力。保洁运送人员在医院各类人员中手卫生依从性和正确性最低[5-6]。由于岗位待遇的差异，存在人员频繁调岗位、公司的情况。由于医院与公司成本控制需求，实际在岗的人数并不富足，频繁人员流动给高强度的工作和成本控制带来挑战。

3.2 公司管理者的人才储备不足 管理幅度过大与公立医院需求相比，公司管理者储备不足、培训也不足，特别是小型公司。在公司管理者离职或退休交接方面存在管理风险，表现为新上岗的管理者对业务的熟练程度较低，在有限的交接时间内，难以快速接手管理业务。项目主管平均管理的保洁运送员数量超过30～50人管理幅度，驻地经理管理幅度则更大。管理幅度过大对外包管理者的胜任力提出挑战。

3.3 公立医院缺少掌握“管理和服务”的人才 主动权下降医院面临管理人才数量不足与质量欠佳的双重困境。主要有四大情况。一是老一批经历过管理和服务双重身份的管理者多已退休或离职。二是社会化后压缩后勤服务人员编制，总体上出现缺少管理人才、管理梯队断档的情况。三是新聘人员并没有管办双重经历，对服务细节了解不足，管理精细化程度难以加深。四是分管领导与管理者轮岗制下，管理惯性延续较难，管理者在任期难以全面掌握后勤知识。公立医院在合同管理与业务管理上，对外包公司的监管难以落实，处于被动位置的情况也并不鲜见。外包公司通过对专业的掌握，能掌控实际上的主动权或费用优势。

3.4 改善当前外包管理现况的建议针对上述问题，提出四点建议。一是加强医院后勤管理者业务上“管理和服务”技能的培养，提高其胜任力。二是重视外包服务提供人员身份的“双重属性”，加强主动管理。以上海市第六人民医院为例，通过制定并实施包含“公司-外包管理者-一线员工”三级的激励管理制度，提高人员在驻地医院工作的荣誉感和归属感，激发其提高工作质量。三是辩证看待不同模式的优势劣势，建立健全外包管理制度，使不同的管理模式能够“扬长避短”。四是合理增加对服务项目的投入，通过合同管理等方式增加一线员工的待遇，改善人员的年龄结构和文化结构。

4 上海后勤外包未来发展的预期或展望

4.1 精细化管理背景下后勤管理者培训将从课堂延伸到管理实践精细化管理要求后勤管理者在管理理论与实践上具有系统观，具备使用管理工具、分析问题、解决问题的能力。上海具有后勤管理干部的系统培养经验。由上海申康医院发展中心、上海市卫生基建管理中心、复旦医院后勤管理研究院设立的“医院基建和后勤管理干部岗位培训班”，邀请行业专家授课辅导，每年约100个学时，在短期内能让后勤干部了解后勤不同专业管理要点。2013—2020年，共完成对407位学员的培训，覆盖沪、浙、苏、川、鲁等地的101家医院。但在实践中经常存在后勤管理者不会使用理论去解决问题的情况。未来，为了更好地满足精细化管理需求，集中的理论培训与经验分享结束后，将后勤管理者培训从课堂延伸到管理实践是一种趋势。将理论专家与实践专家邀请到医院内部，结合医院的实际案例，深入浅出教授后勤管理经验和方法，真正学以致用。

4.2 以医联体为基础 构建人才培养与外包管理联盟是一种趋势限于单家医院人才培养成本高、精细程度不足，医联体内的人才培养战略联盟的案例又主要为临床与科研人才、医教研业务管理人才方面，后勤管理人才方面仍不常见[7-8]。因此，以医联体为载体，建立医联体内的后勤管理者常规交流学习机制，就保洁运送服务中遇到的问题进行详细的交流，既能避免医联体内人才帮扶流于形式，也能加强各成员单位相互学习。不同医院对外包模式的选择是其因地制宜的结果，难以简单地评价好坏。医联体内各家医院选择的外包模式可能不同，相同模式下管理制度与实施过程也有较多差异，加强医联体内不同管理模式的交流，能够为各单位管理的提升提供直接的、多样的经验借鉴。