张 铎 于潼鑫

（辽宁工程技术大学 工商管理学院，辽宁 沈阳 125000）

2019年3月12日，住建部在十三届全国人大二次会议上提出“五个坚持”，将工作重点放在稳妥实现房地产市场平稳健康发展上。房地产企业需要追求全价值链的优质高效，由粗放型的投资驱动转换为创新驱动，必须按企业实际情况寻求源头改变。业务流程再造是对企业竞争力的全面提升。实践证明，业务流程再造让各界企业大获裨益，但房地产业目前对这一现代化管理理论研究与实践比较匮乏。业务流程再造理论通过对现有流程不断改善和优化，保持企业核心竞争力的同时可以培养企业自身适应力。

一、房地产公司业务流程现状

1.可行性研究。对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。

2.土地采购阶段。包括：①投标②项目跟踪③规划许可证。

3.项目前期阶段。包括：①项目开发计划②产品策划③项目策划④设计管理⑤采购与供应商的管理⑥施工准备工作。

4.施工管理阶段。房地产在此阶段需做好全方位的监管和控制。

5.营销阶段。是对前期所有决策与计划的检验，是企业发展的关键阶段。

6.后评价阶段。包括：①营销策划评价②管理评价③经济评价④满意度评价。

二、房地产公司流程再造程序

房地产开发企业的流程再造是一个庞大的系统工程。在解决系统问题时需遵循一定步骤，并反复调试以达成预期效果。进行业务流程再造程序设计时，首先针对企业现实情况分析出存在的问题，其次要提出优化方案并对方案的效果进行评估，然后针对评估结果进行方案改进，循环往复，直到完成预期目标为止。一般将企业流程再造的过程分为以下五个程序：

1.关键流程。流程网络出现故障一般是由一个或几个节点造成的，这些节点称关键流程。在流程诊断的同时，应找出影响目标实现的关键流程。

2.原有流程诊断。在再造设计前，必须诊断现有流程弊病，找出关键流程问题及产生的原因。

3.流程再造设计。在备选方案中选取可行性强的方案，并制定并行工程的实施方案，形成一套流程再造系列方案。

4.新流程运行。实施是整个业务流程再造的核心程序，这是从方案到实践的过程。在运行过程中根据信息反馈及时加以修正，满足新流程实际运行需要。

5.再造结果评估。业务流程再造基本完成之后，需要比照业务流程再造的目标进行评估，评估项目主要包括审查结果的完成情况、检查新流程的适配程度和考核组织结构的合理性。

当然，这一过程需要循环并不断修正。整个流程再造的实施过程中，关键流程识别针对不同对象在实施方法中具有一定的相似性。因此，本文对识别方法进行重点探讨。

三、关键流程识别方法研究

选择“关键流程”是实行流程再造的突破口。在选择时，绩效低下的流程是首选；对效率、效益产生重大影响的流程是关键流程；能很快落实并见效的流程是关键流程。

1.关键流程初步筛选

利用漏斗原理，结合评价方法对企业所有流程进行粗略处理，筛选出潜在关键流程，为诊断过程缩小范围，减轻工作量。

具体操作如下：

（1）整理出公司全部业务流程。由于房产企业业务流程过于繁杂难以说明算法，选择一个再造的关键目标作为算例，与其相关的流程共有16个。

（2）根据流程图与既定关键因素，绘制漏斗分析图（如图1所示）。

图1 初选关键流程漏斗分析图

（3）分别针对关键因素与流程的关联关系、改动后收益以及改动风险三个方面进行评价，评价方法如表1所示。

表1 关键流程初步筛选评价方法

以流程8为例，与其相连的流程分别有流程1、2、3、6、7、9、10、11、14、15共计10个。流程8中心性取值为1/10。进行关联关系评价，计算如下表2。

表2 关联关系评价计算表

剔除不在阈值范围内的流程（流程11）。

再利用最短距法进行结构收益评价，具体步骤是以此检索每个流程到达关键因素经过的最短路径（如下表3所示）。

由于结构均在阈值允许范围，因此无需剔除流程。

最后，采用模糊综合评价法简化风险评价程序。设定评语集={没有风险，风险较小，风险一般，风险较大}，由20位（视公司规模而定）熟悉流程人员进行评价调查，结果见表4。

表3 收益评价计算表

权重矩阵W=（1，2，3，4）T

最终评价结果：F=X·W=（2.3 2.2 2.55 2.35 2.4 2.25 2.15 1.85 2 2.3 2.5 2.1 2.1 2.4 2）T

终值判定均小于阈值，仍无剔除。综上，初选仅去掉了流程11。

2.关键流程的确定

在绩效-重要性矩阵中，流程重要性和绩效表现分别作为横纵坐标轴。从六个业务环节中组织提供方部门和需求方部门内人员进行访谈调研，以同样的评分标准，即重要性和绩效考量中{非常满意，满意，可以接受，不满意，非常不满意}评分分别为{5，4，3，2，1}请流程供需双方对其重要性与输出绩效，分值范围定为1~5分，然后，将需求方和提供方的打分计入统计表。经过初步筛选后的关键流程六个业务环节共有十五个，评分汇总如表5所示。

表4 流程风险评价调查结果表

表5 供需双方重要性-绩效评分汇总

根据统计表分别绘制“供方绩效-重要性矩阵”“需方绩效-重要性矩阵”“供方-需方重要性矩阵”和“供方-需方绩效矩阵”如图2所示。

分析方法：（1）在“供方绩效-重要性矩阵”和“需方绩效-重要性矩阵”中矩阵分为四个象限，圆点代表对象对重要性和绩效的认知程度。位于象限I表示令人满意；位于象限II表示绩效需待改进；位于象限III中的产品/服务重要性程度需要改进；位于象限IV表示该流程资源已经产生浪费；（2）“供方-需方重要性矩阵”和“供方-需方绩效矩阵”中，圆点代表不同对象对同一属性的认知程度：位于象限I表示双方高度认同且令人满意，管理者宜在其中发现可以借鉴的经验；位于象限II/III中表示双方评价不一致，仍需沟通；位于象限IV表示该流程问题严重亟待改造。最终识别结果，关键流程分别是{1，2，5，10，13}。

四、结语与展望

本文结合房地产企业业务流程现状，提出房地产企业实践业务流程再造理论方法，尤其在关键流程识别上给出了详尽的、可执行的操作方法，以期为我国房地产企业实施流程再造提供参考借鉴。当然，需要注意的是，任何脱离企业战略的企业活动都不是成功的活动，那么是否能够在房地产企业战略与业务流程再造之间建立更为强烈的数学联系，值得进一步研究。