陈朝靖

(海峡论坛事务中心，福建 福州 350003)

1 概述

2018年2月，《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》在党的十九届三中全会上审议通过，为事业单位改革指明了前进的方向[1]。公益事业单位在事业单位类别中所占比重较大，主要承担为民众提供公共服务的社会职能。在我国社会主义发展新阶段，要进一步强化公益事业单位的公益属性，提升其管理效能，为民众提供更丰富、更优质的公共服务。

绩效管理对提升企事业单位管理效能，优化组织管理结构具有较大的帮助。目前，大多数公益事业单位已经建立绩效管理制度，但是更多的只是进行事后评价或绩效工资的核算发放，缺乏对组织内外部环境变化的自适应性，也缺乏对组织发展目标实现的支持，与建立绩效管理体系的初衷相去甚远。因此，需要通过引进目标管理体系的理念，把组织的发展目标、核心价值、使命愿景一层一层地传递给员工，不断提高员工的能力和素质，提升组织的社会服务水平，提高公共服务对象的满意度。

2 公益事业单位绩效管理的现状与问题

当前，公益事业单位虽然已普遍建立绩效管理制度，但绩效管理工作仍缺乏有效的理论指导，专业理论未能完全结合组织的发展目标，难以制定出符合组织实际情况的绩效考核指标体系。在各阶段的绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用上，也会因为不够专业而产生一些问题，甚至出现流于形式的现象，不利于公益事业单位可持续发展。主要问题如下。

2.1 与组织的发展目标联系不紧密

部分公益事业单位没有将绩效管理与推动组织履行社会职能、实现组织的发展目标紧密联系，组织管理层把绩效管理简单等同于“业绩管理”或“工资管理”，导致绩效管理的战略性和目的性不强，制约绩效管理工作深入开展。同时，部门的绩效指标与组织发展目标的实现联系不够紧密，未设置针对性的考核指标。一般岗位员工更多是把自己的日常工作与绩效考核内容等同起来，对组织具体的绩效考核内容和考核指标不清晰，造成个人绩效考核指标没有评价标准，评定过程中主观随意性较大。

2.2 不注重绩效考核指标体系建设

部分公益事业单位绩效考核管理模式仍旧是岗位考核管理模式，员工工作成果的考核与评定通常是在日常工作结束后，这与全流程管理模式存在一定差异[2]。同时，部分规模较大的公益事业单位对不同业务性质、不同运行质量的部门以及不同岗位职责、不同工作类别的员工未采用差异化考核指标。

2.3 不注重过程中的沟通与反馈

在制定绩效考核指标时，部门和员工只是被动地接受管理层布置的工作和下达的任务，对组织的发展目标不能准确理解。在实施绩效考核指标时，因缺少及时、有效、细致的沟通与辅导，员工感受不到开展绩效管理工作的价值和意义，绩效考核指标在实施过程中往往产生偏差。绩效考核结果反馈环节因缺乏有效沟通，员工面对考核结果无法申诉，导致员工只知道自己的考核结果却不知道考核结果产生的原因，进而无法规划改进自己下一阶段工作，从而达不到绩效改进的目的。

2.4 不注重绩效应用机制建设

绩效考核结果在具体奖惩应用上存在不足，部分公益事业单位主要将考核结果应用于绩效奖金的评定和发放，没有将其作为岗位聘用、竞聘上岗、绩效分配和表彰奖励的主要依据，对于职级晋升、评先评优和培训教育等方面的应用缺乏影响，考核结果的应用有局限性，无法充分发挥绩效管理工作在提升员工素质、促进组织发展等方面的积极作用。

3 改进措施

3.1 建立科学的目标管理体系

公益事业单位要根据各自承担的社会职能和面临的内外部环境，进一步明确组织的发展目标，并依据部门职责和岗位职责，将组织的发展目标一层一层地分解到各个部门以及各级员工。一方面，通过纵向分解组织的发展目标,将组织的发展方向、核心价值、使命愿景传递给员工，形成下属部门、相应岗位的具体目标。另一方面，对特定的需跨部门协作的目标，要明确有关部门承担的职责和任务，部门之间、岗位员工之间要进行相互有效的横向沟通与协作，避免出现互相推诿的现象。通过建立科学、明确的目标管理体系，将组织发展目标的规划、制定和实施等环节与绩效管理工作有效融入、联动，推动组织更好地履行社会职能。例如，江苏省血吸虫病防治研究所在实施绩效管理的基础上，每年年初根据上级部门的工作要求，通过制定明确的组织发展目标、逐级分解目标至部门和员工、督促员工按计划执行目标、科学评价目标成果等过程，有条不紊地推动组织的发展目标分解实施，逐步建立完善的目标管理体系，有效促进组织的绩效管理工作持续改进，大力推动组织的发展目标顺利实现[3]。

3.2 细化绩效考核指标体系

公益事业单位在制定绩效考核指标时，最重要的是与组织的发展目标保持一致，指标的内容要明确、具体，避免考核者和被考核者产生误解。绩效考核指标既要包含可以量化的指标，也应该包含定性的指标，比如项目创新工作、技术升级工作、服务提升工作等，通过完善绩效考核指标体系，从工作业绩、职业道德、创新精神、沟通协调等方面开展考核工作，充分体现多元化、系统化的工作特点。同时，要进一步推进分类考核工作，对考核阶段性关键任务等具有滞后性的结果性指标，主要由组织层面开展考核，通常以年度考核为主；对评估日常工作的完成情况等具有驱动性的过程性指标，主要由部门层面开展考核，通常以日常工作期间考核为主。另外，对于高层次人才聚集的公益事业单位，要重视人才的工作创新和荣誉奖励，进一步探索多元化、多维度的人才考核评价标准，对应用型人才要注重其创新创造工作的业绩贡献，对基础性研究人才要注重其研究成果的质量和效益。例如，江苏省农业科学院以组织的发展目标为导向，定性与定量考核相结合的方式，不断细化绩效考核指标体系，对不同岗位和类别的科研人员分别设计差异化的考核指标，充分体现不同考核对象的岗位特点和绩效要求，极大地激励高层次人才发挥自身的优势和特点，实现组织的可持续发展[4]。

3.3 重视全过程沟通与反馈

开展绩效管理工作应建立在上下沟通、充分理解、目标一致的基础上。构建规范的沟通与反馈机制，不仅要体现在绩效考核的结果评定环节，还应该注重体现在考核指标的制定、考核指标的实施、绩效管理工作的改进等环节，贯穿绩效管理工作的始终[5]。在制定绩效考核指标时，考核双方之间应该充分沟通，合理设定考核目标值，既留有一定的进步空间，也不至于目标值太高而难以完成任务。在推动考核指标实施时，考核双方之间要注重对绩效辅导以及考核评价过程中的沟通，及时解决被考核者反馈的问题。同时，在绩效考核工作结束后，要及时把考核结果、考核评价、问题反映以及整改事项等情况反馈给被考核者，并对其进行指导、帮助和提高[5]。

3.4 创新绩效应用机制

要建立完善的绩效应用机制，在组织内部及时公开考核结果，并建立员工诉求通道，重视员工的意见和建议[6]。绩效考核结果不仅要应用于薪酬分配、岗位调整、职级晋升等人力资源管理的有关环节，还要着眼于员工未来的职业发展，根据不同岗位和类别员工的考核结果，适时给员工提供更有针对性的培训机会，充分挖掘员工的职业潜能，激发员工的工作积极性，从而提高组织的核心竞争力。同时，通过对员工阶段性绩效考核结果进行盘点，识别出具有高素质和发展潜能的员工，制定关键人才的发展计划，培养组织的后备人才梯队，有力保障组织实现发展目标[7]。

4 结束语

引入目标管理体系的理念，公益事业单位绩效管理工作能在最大程度上与组织发展目标保持一致，从而实现组织发展目标与员工个人成长目标相统一，进而达到最大的激励效果。通过建立科学的目标管理体系、细化绩效考核指标体系、重视全过程沟通与反馈、创新绩效应用机制等措施，在公益事业单位组织内部建立了一个互相联系的目标体系，把员工有机的组织联系起来，使集体力量得以充分发挥，组织得到持续发展。