何李坚 张雪兰

【摘 要】随着信息化管理工具的迭代及国家政策的不断变化，如何更加科学、高效、精细地对企业进行全面预算管理是各企业都在思考的问题。文章通过分析房地产企业在进行全面预算管理决策时存在的普遍性问题，研究并提出在国家房产新政下制订全面预算管理决策方案的建议，包括完善房地产企业全面预算编制设计、提高全面预算管理体制的灵活性和稳健性，为相关企业加强成本控制提供参考。

【关键词】国家房产新政;房地产企业;全面预算管理

【中图分类号】F293.33 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）12-0131-03

0 引言

房地产行业在我国国民经济中占有重要地位且与其他产业的发展息息相关[1]。房地产在全国各地高速发展，但房地产企业偏重于融资与土地开发而忽视内部管理，一定程度上制约了房地产企业的发展。“房住不炒”是国家房产新政的重点，并且大环境的影响使得房地产企业的筹资成本与开发建设成本不断上升，因此房地产企业逐步进入稳中求进的阶段，而加强房地产企业自身的预算管理无疑是降低成本和实现可持续发展的有效方法。房地产行业具有鲜明的行业特征，即资本投入大、投资回收期长、投资风险高、行业相关性高、宏观因素影响较大、与国家政策息息相关，具有较多不可控因素。全面预算管理能有效促进房地产企业的成本控制、优化企业资源配置、进行有效的风险管控，为房地产企业适应市场经济变化提供有力保障[2]。因此，探究在新经济政策下如何进行房地产企业的全面预算管理有着重大意义。

1 国内外研究概况

1.1 国外发展现状

因为国外全面预算管理的发展历史悠久，管理经验丰富，预算体系成熟，所以国外全面预算管理具有很多的优势。首先，法律制度完善，制定的预算都可以找到相关法律的支持。其次，预算体制健全，这在预算的编制、考评、审查、回查上都得到了体现，同时注重突出预算内容的重点，突出预算的重点和核心是整体预算效率的最佳保证[3]。

1.2 国内发展现状

早期的财务预算侧重预算编制，忽视了过程管理，而全面预算管理被许多学者认为是一种管理理念，以战略为导向，注重资源的合理配置，以达到创造价值最大化的目的。全面预算管理已成为企业的一项重要管理控制手段[4]。当前，国内房地产企业之间的竞争日趋激烈，并逐渐走向集团化，全面预算管理的实施可以有效地建立管理控制体系，使整个企业的业务管理活动沿着预算管理的轨道科学发展。国内全面预算管理体系大多以国外的研究成果为基础，将其本土化整合十分必要[5]。

2 国家房产新政下房地产企业现行的全面预算管理存在的问题

2016年下半年至2019年，我国房地产调控进入新一轮收紧周期，本轮房地产调控政策呈现如下新特点：一是从“全国一盘棋”到“因城施策”，在“因城施策”的思路下，房地产调控要化解人口老龄化、城镇化发展等因素带来的风险[6]。2020年“两会”新政策主要是明确“坚持房住不炒”，在金融方面，总体政策保持不变，并严格控制高杠杆率的房地产企业和投机性住房贷款。从宏观调控层面来讲，针对房地产企业的政策是收紧的，并且在当前的政策下，极有可能给房地产企业带来金融风险，从而增加资产负债率，或是融资风险、投资回报风险、利率风险等。

通过对15家房地产企业全面预算管理进行分析，当前国家房产新政下房地产企业全面预算管理存在的问题可归纳为以下两个：一是预算管理编制方面存在问题，导致企业战略与预算编制、执行等之间结合不紧密，预算管理的作用无法充分发挥。二是全面预算管理体制存在一些问题，预算体系不能灵活地应对经济政策等，这可能使预算管理沦为形式。

2.1 全面预算管理编制设计中存在的问题

2.1.1 战略规划不清晰、预算指标体系不科学

前期制定的战略定位在实际执行中缺乏依据，前期的战略规划没有根据企业实际情况进行细化和量化，以此形成可操作的预算指标，最终导致实际结果与前期展望有出入，预算体系与战略目标脱节。

2.1.2 全面預算管理的组织架构无法有效发挥作用

员工缺乏积极性，预算管理由财务部一手包办，导致全面预算管理过程可能存在数据与实际有差距的现象。例如，财务人员不一定对所有的行业都有全面而深入的了解，也很难预测企业发展趋势，可能导致预算缺乏真实性与科学性;在权威性方面，各级预算管理负责人的职责未明确，可能导致监督力度过小，容易使员工对全面预算管理的初衷与目的产生认知偏差。

2.1.3 预算编制过程未切合实际，造成资源浪费

预算编制时为了尽可能获得资源会出现故意拉高成本的现象，资源分配不当也会导致运营效率降低。房地产行业市场化时间较短，没有形成各种产品类型的预算定额和企业标准，缺乏一套完整的全面预算标准做指导。

2.1.4 预算考核标准不够完善

目前，房地产企业采用的预算考评体系过于注重财务指标，这可能导致预算考评存在不够客观、全面的现象，产生的结果也无法反映企业的实际情况。比如在预算编制过程中，各部门可能会为了达到预期而故意缩减指标或者更加关注短期利益，而这可能与企业的长期目标相悖。此外，企业预算评估的主要对象是中高层管理人员，基层员工参与度不高，导致预算考评无法激励基层人员，预算管理与预期的效果存在差异，久而久之，预算的编制和实施更加随意。

2.2 全面预算管理体制存在的问题

2.2.1 受房地产开发时间的限制，成本预算难以准确预测

房地产工程建设需要周期。一般来说，预算和考核都是以年为单位编制的，这对于成本预算就不符合实际。况且，房地产企业工程项目施工周期较长，施工成本受市场影响较大，故全面预算管理无法准确预测。近年来，政府的政策调控相对频繁，房产销售受影响较大，也直接影响到企业的资金回笼效率，进一步限制了全面预算的制定。所以，当房产政策有较大变动时，预算编制周期依旧是年度就不够科学。

2.2.2 预算管理缺乏调整机制

据调查，大多数企业本年度预算在该年初编制，并且实际执行过程中不做预算调整。当前，我国的外部环境和国家房地产政策在不断变化，所以很难在年初制定科学的年度预算。少数企业将预算划分为前半年和后半年。一年进行两次预算评估，但是预算的考核是以前半年和后半年的预算执行情况为依据。大家逐渐意识到，该做法的不足在于预算考核更侧重后半年，久而久之，企业甚至可能忽视前半年的预算编制。

3 国家房产新政下房地产企业全面预算管理优化建议

3.1 完善房地产企业全面预算编制设计

3.1.1 构建基于战略目标的全面预算管理体系

该建议针对战略规划不清晰、预算指标体系不科学这一问题。根据企业现状结合市场及政策，确定企业战略目标，并且融入全面预算管理体系，基于战略导向的全面预算管理体系能够实现企业战略与预算管理的对接，起到将企业资源按照战略要求进行合理配置的作用[7]。

3.1.2 完善全面预算管理组织体系

健全的预算管理组织体系通常包括3个层次，即全面预算管理的主要决策机构、预算管理的日常工作机构和预算管理的执行机构[8]。除此之外，企业可以制定严谨、周密的管理制度和预算考核制度并采取相应的激励与惩罚措施降低预算管理的松散和随意性，强化预算执行力度。针对目前财务部门一手包办企业全面预算管理这一情况，笔者建议设立预算管理道德委员会和预算执行核心机构，在内实行扁平化管理，淡化层级，以便相互监督，做到预算编制准确、预算考核公平公正、预算管理组织机构与预算执行核心机构强关联，以此达到改善企业预算管理治理结构的目的，也能保证全面预算管理科学、客观地实施。成立预算管理道德委员会，主要组成人员包括各个部门的职员，可以是除项目负责人之外的普通员工。每位职业道德委员会成员可以参与本部门预算的编制、执行，也可以匿名举报本部门存在的违规行为，一旦核实可以给检举人相应激励，对被举报人乃至组织进行一定的处罚。但预算管理道德委员会成员不单独负责本部门预算执行的监督，保证预算执行过程的公平、公正。设置预算执行核心机构，主要由各项目负责人构成，既负责汇总各项目的预算，又负责预算指标的调整，更要保证本周期的预算与企业的战略目标相吻合。这样既能规范预算管理的流程，又明确各部门的职责。在预算执行过程中，部门的预算目标必须严格控制和执行，当内外部环境变化时，需要及时提交预算调整申请书，同时定期提交部门的经营报告和预算分析，修订部门预算考核规则和奖惩机制。

3.1.3 规范预算管理编制流程

针对上文提到的预算管理编制过程中存在的问题，给出如下建议：增强员工参与预算编制的积极性，提升预算编制的科学性。加强全体员工对预算管理编制重要性的认知，并且及时下达编制任务。预算编制的原则应是权责匹配、可追根溯源的。

3.1.4 规范与完善预算考评体系

预算考评的规范与完善有利于预算的编制与执行，企业可以根据自身情况制定有针对性且较为全面的制度，从而推动预算考核的实施。考评的维度应覆盖以下方面：一是针对性。考核制度应有针对性，不同类型的预算管理考核应制定有针对性的考核制度，比如地区项目的预算管理考核与部门的预算管理考核应当区分开，根据各自的完成度做出客观、标准的评价。二是激励性。考评结果可以与奖惩行为直接挂钩，大多数情况下，正向激励的效果优于惩罚和警告。三是谨慎性。预算管理的核心在于预算数据的精确性，在项目实际执行中，工作人员必须谨慎地记录实际发生额与预算的差额。四是目标多样化。除固定考核指标外，为了更全面、真实地评价项目执行情况，企业可以设立其他参考指标，如进度考核指标、人员积极性考核指标等，使得指标多样化，考核结果不再由财务指标决定。五是考核量化。具象的预算考核指标可以降低企业管理成本，可以参考各部门在预算执行中的权责、难易程度及实际执行的权重建立预算考评体系[9]。

3.2 提高全面预算管理体制的灵活性和稳健性

对于房地产企业预算管理过程中存在的两类问题，分别引进“动态成本”和完善预算调节规章制度解决。

3.2.1 引进“动态成本”科学预算成本

成本控制对于任何一家企业来说都是重中之重。房地产行业是典型的重资产行业，尤其是土地购置成本、建筑安装成本、公共设施成本比重大，而有效的成本控制可以大大缓解企业对资金的依赖，同时可以最大限度地降低房地产企业的经营风险。房地产企业项目通常开发周期较长，成本受市场及政策影响较大，要做到可持续发展，可以引进“动态成本”，针对有可能出现成本变动的项目制定健全的成本浮动标准，例如疫情期间建造人工成本上涨，便可根据市场平均上涨率制定人工成本的浮动范围。用此方法对成本预算进行控制，使得成本预算的制定更加科学、准确。

3.2.2 规范预算管理指标调整机制，提升预算管理弹性

面对不断变化的外部环境，企业预算调整机制不够完善。在这种情况下，必须规范预算调整机制，使全面预算管理能够灵活适应外部环境的變化。具体措施如下：以制度的形式明确需要调整预算的情况，例如限购政策的调整、财政政策（房贷限贷、开发限贷）的调整等重大变化，一旦出现上述情况，就需要企业及时调整预算指标。预算指标要有权威性但是不能一成不变，企业内外部环境的变化会导致预算指标失去参考性，这时如果一味地遵照指标执行，不仅会给企业带来运营风险，还可能给企业造成无法挽回的经济损失。

4 结语

居者有其屋，通过城镇居民良性消费促进实体经济发展是国家房产新政的目标，国家通过收紧银行对房地产的贷款额度、严格执行房地产企业“三条红线”这两个重要措施来保证目标的实现。这样严峻的大环境考验着房地产企业的生存能力，所以房地产企业要想生存，则必须加强对成本的控制，减少对融资的重度依赖，而加强房地产企业自身预算管理无疑是降低成本和实现可持续发展的有效方法。通过构建基于战略目标的全面预算管理体系，完善全面预算管理组织体系、规范预算管理编制流程及考评体系、引进“动态成本”科学预算成本、规范预算管理指标调整机制、提升预算管理弹性等措施可以优化企业资源配置，进行有效的风险管控，促进房地产企业加强成本控制。

参 考 文 献

[1]胡宇辉.房地产经济对于我国经济发展的影响分析[J].纳税，2018（15）：234.

[2]李青.基于房地产行业的全面预算管理研究[D].天津：天津大学，2011，4-5.

[3]王志华.浅析房地产企业的全面预算管理和内部控制[J].财会学习，2019（33）：90-92.

[4]卢艳侠.全面预算管理在事业单位的科学实施[J].行政事业资产与财务，2015（22）：31-32.

[5]吴文婕，陈菊花.我国预算管理理论和实践综述[J].价值工程，2007（10）：117-120.

[6]王艳东.浅议房地产企业全面预算管理[J].中国外资，2012（19）：85，87.

[7]刘畅.中国房地产调控政策的历史回顾及展望[J].中国经济报告，2019（6）：49-53.

[8]张燕.ZH房地产公司的全面预算管理[D].成都：电子科技大学，2019：42-43.

[9]秦琪.基于战略导向的D房地产公司全面预算管理研究[D].苏州：苏州大学，2017：35-36.