陈琰，张燕，殷萍

（江苏省苏北人民医院，江苏 扬州 225002）

0 引言

随着医改政策的实施，越来越多的医院寻找适合本院转型的新模式，已有的医院管理模式满足不了社会发展与人们的需求[1]。因此适合当前社会发展的医院管理方法与管理概念，方能促进医院新型管理模式和管理水平的不断提升，更能适合医院的发展。项目化管理是一种理论较成熟与实际的管理方法，在企业中被广泛应用，不过该管理理念对于医院来说处于探索阶段，应根据医院内部的具体情况具体分析。

1 医院管理现状

医院医疗管理目的：为医院医疗目标进行的一种治疗活动。以优质的服务给予患者和家属，满足社会对医疗服务的要求是医院治疗管理的宗旨。当前对于院内的管理为经验管理，缺少管理的创新模式，对于院内人力资源管理以及管理效果方面存在问题较多[2]。鉴于患者在各项服务方面的要求不断提升，同时医院规模处于扩大状态，医护人员工作量的迅速攀升，传统的医院管理方法无法满足现状需求。新医改以来，医院的管理宗旨转变为精细化的管理模式，以及提升服务水平。目前多数医院质量管理应用传统的管理模式，表现为医疗质量管理主要以技术质量管理为主导，并不完全是以患者为中心，不重视医院服务的质量及医疗费用管理方面。随着新医改的推进、医疗体制的飞快发展，医院的管理复杂程度也逐渐提升，医院运用系统管理思想方法及系统科学方法讨论，新型创新模式为具体化、明确化和系统化[3]。

2 基于项目化管理的医院管理模式

2.1 项目化管理。相当于在一个团队中所组织活动多的单位和其他专门技术人员部门与单位，都可以做到更好更快的完成自己的整体目标。项目化的经营管理在当前我国现实的经营管理中，以传统的企业战略性经营管理方法和手段为基础和导向，以制定项目经理体制为其基础和核心，以建立企业的组织和管理体制为其基础和保障，以对人员的管理体制为其基础和支撑，通过设置一个具有较强柔性化、暂时性等基本特点的项目经营管理组织[4]。医院项目化经营管理引用相关企业的项目化经营理论，并将其应用于医院的管理当中，将医院日常工作中不同科室协作完成的事情，以项目的形式通过项目管理方法和工具进行管理，对资源进行计划与配置，通过多部门、多科室之间的相互协作，促使项目能够顺利完成的一种新型管理模式。

2.2 医院内部引入项目化管理模式。医院管理是复杂性行为，面广量大涉及管理的方面也更多。目前，当前医院的管理模式主要是参照一些优秀企业的管理模式，但随着医学的发展，很多治疗需要跨部门跨科室进行联合协作，企业的这种管理模式已经难以达到其要求。这就造成了院内管理推移，也造成了院内管理出现了困镜。为此本研究将项目化管理引入医院管理。通过更为专业化的管理以及标准化与项目化管理体系模型将项目化管理融入到当前职能化的管理模式，将内部架构进行重组，努力使医务人员的工作主观能动性发挥到极致。通过使项目化管理理论充分融入到本院的管理实践当中，对医院内部的战略目标进行分化，制定不同的方向。保证效率、安全、温度做好学科建设这4个主要方向。将医院发展目标明确提出。继而将医院内部各个项目逐一实施，将院内资源不断整合，将医院内部的组织结构进行优化，将院内医疗服务质量充分提升。保证项目有序运营，充分将医院的服务水平和能力提升到新的水平。

2.3 实施医院内部项目化管理。充分将项目化管理管理融入到医院内部专业化管理上，建立标准化与项目化管理结合的发展目标，将医院制定的发展目标，项目化管理进程以及员工管理相互结合。院内实施项目化管理分成了三个阶段。项目孵化作为本次项目管理的第一阶段，主要目标是将项目从何而来的问题充分解决。该阶段主要是针对院内可能发生的不良事件列入到项目池中。也是其主要来源。当该项目完成立项之后进入到该项目的实施阶段，而对于不能成功立项的项目，需要了解其原因，并进行处理。之后进入到项目管理阶段，而该阶段也是院内项目化管理模式的重中之重，该阶段分为五步包括项目启动，计划、实施、管控之后进行项目验收这五步[5]。院内的员工为本次项目化管理实施的主体，应让其加入到项目管理当中，为此需要建立相应的奖励制度，让所有员工学习评估在项目孵化、管理、转化阶段过程中，提升全员学习的绩效考核。

2.3 基于项目化管理的两大支撑体系建设。医疗质量作为每个医院的管理核心，院内每个部位的协同工作都是提高整个院内的医疗质量。而将院内医疗质量提升需要通过两个方面，一种将院内的医疗管理工作进行提升，另一种是将院内所有员的医疗职业素养进行提升。当前院内医疗质量管理情况，应充分了解其不良事件情况，并建立全员管理体系[6]。作为医疗质量基本保障的是医疗安全，是医陪内部医疗质量持续改进的基础。将医疗安全改进全为全员项目管理体系的主要目标，充分完善院内服务项目的标准化，并将服务流程不断优化，让院内所有员工参与到医疗安全管理建设当中，调动其积极主动性。建立起院内所有员参与医疗安全建设的氛围。实现了医疗安全管理的可持续性和改进。针对全院医务人员综合素养的培训和提升，院内应组织院内所有医务人员进行项目化管理课程的学习，以此来构建一套全院医务人员学习管理体系，将院内全院员工都加入其中，通过对学生的有计划性学习，为了提高对医疗服务质量的管理、落实到医院各项标准。建立完善的学习制度，让院内全部人员学习对于院内员工个人素质的提升有着较大的帮助[7]。让全院的员工参与到项目管理当中和学习管理建立当中，从医疗安全提升到医疗素质提升，让院内的管理水平得以提升。

3 基于潜在不良事件的全院项目管理

3.1 项目介绍。医疗服务质量管理是我们这个医院生存下去的根源所在，而对医疗安全的管理则是直面的医疗服务质量。实现医疗服务质量可以持续优化的唯一方式就是要依据医疗安全事故发生情况持续优化和改进，对不好的情况采取措施。但是由于医院没有办法对患者实行完全的自我免责，不良事故的处置和工作大多数时候情况下对于医院的促进性工作都很困难[8]。因而在对不良事件研究的基础上，我们建立了一种潜在的健康和免责制度为主要内容和核心的不良事件，通过潜在的不良事件不断地发现自己的医疗体系和服务流程中存在的问题，避免了安全隐患，保障了医疗安全。针对潜在的不良事故，真正地做到了对医务人员负有偿性的免责，以此不断地提升医务人员的健康安全素质，完成、完善与提高各项服务机构的标准。

3.2 项目管理应用。对于潜在不良事件推广十分重要。院内应设立相应的项目管理工作组，主要针对院内存在的不良事件进行相应医疗安全工作推进，让院内人员了解何为潜在不良事件。在院内进行相应的调查并进行分析，由项目组成员将不良事件处理流程进行梳理，如何上报，如何处理。同时应建立相应的管理制度。充分将潜在不良事件管理概念以及管理模式充分深入到每一位员工心中，让院内所有员工明确潜在不良事件时刻存在。鼓励每一个员工将医疗安全列入到医院的管理角度当中。通过《潜在不良事件文化培训手册》系统介绍了医院管理、不良事件管理、院内可能存在的潜在不良事情等，借助《潜在不良事件文化培训手册》进行院内员工内部培训，并对院内人员进行潜在不良事件文化进行相应的宣传[9]。建立潜在不良事件管理负责小组，制定相应的内部培训程，可选择由培训部进行课程开发，对在文化的推广以及宣传方面应由院内的宣传部负责完成，并对其成果进行运营。

4 基于医学人文的全院全员学习管理

4.1 项目介绍。所谓的医学人文和医学技术属于相辅相承的关系，它们在院内共同发展，让院内的员工学习管理、课程、实施这三大体系，让院内的员工进行相应的职业生涯设备，制定针对性的学习计划，制定个性化的培训内容，将提升院内医务人员的个人素质作为重中之中，让工作中不缺少持续学习的乐趣。

4.2 项目管理的应用。让我院内部的全体成员对于整个学习体系以及设计理念深入心中，让员工从多方面参与理论分析和实践当中，并制定相应的员工管理学习体系，该管理学习体系建设分六步实施。从项目启动开启，之后进行相应的培训课程整合，让员学在培训平台学习采购，之后将平台进行试运行，制定适合的全员培训方案，并对项目进行验收。参照院内发展的目标，分析各个科室是否存在岗位缺口，建立相应的岗位学习计划，可根据员工个人特点有针对性的设置[10]。应保证课程内容的有效实施，院内的项目团队应制定符合院内当前形势的课程，保证课程符合院内当前形势，并且科学、合理。科室内部应设立相应的二级管理人员。可以很好的跟踪课程并进行监测。而为了更好的提高课程的学习效果，应设立相应的考核标准，建立相应的奖惩制度。

5 结论与展望

本文把医疗服务的质量与安全管理工作作为一个核心要素，并把项目化的管理应用于整体医疗项目化的管理，把项目的切入点和内容推广普及给整个医院各地，将项目管理方法应用于全面医院的项目中，科学地管理整个医院项目和其运作当中[11]。通过项目化的管理模式不断创新，建成了全员项目管理制度与全员学习制度，从而提高了全院全员医疗服务水平，进一步推动了我国的医疗健康事业向前发展。