周智英

2021年，全国碳交易市场正式启动，首批2 000多家电力企业被纳入管理。靴子落地，意味着中国在碳中和承诺之后迈出了减碳战略的重要一步。而实现碳中和最直接有效的手段是减少用能。国内一家专业工程热力领域的“隐形冠军”企业——天加环境，以30年的技术积累，助力国家战略的发展。

创立于1991年的天加，拥有南京、天津、广州等5大基地，在大阪、蒙特利尔、米兰等地建有7大研发中心和制造基地。2020年，天加系统销售收入71亿元，其主导产品连续11年全国市场占有率第一。

为了让人才培养匹配业务的快速发展，培养出更多优秀的中坚力量，储备符合天加文化的中层人才梯队，确保组织保持持久的竞争力，天加推出了“中层管理者梯队培养计划”。

目前，天加中层储备人数达30人，成功输出至经理岗人数5人，资深经理完成公司级项目 10个，其中6个获评A，管理技能前后测评分数均有所提升。

天加中层管理者梯队培养计划，是将一批有发展潜质的人才通过内部人才盘点，多维度进行选拔评估，纳入人才开发及培养体系，并结合各角色任务模型，为学员量身定制学习计划及团队行动计划。

管理者能否成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及文化价值观的相互作用密切相关。为此，天加三管齐下，访谈公司高层和内部绩优经理人，深入调研未来经理人所需要的素质要素，也了解现有绩优经理人的内在态度、动机和软性能力。其次，对标同行知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，提取普遍规律。最后，组织参训学员内部研讨，使其从被动接受到主动参与。在此基础上，天加沉淀出以下能力模型（图 1）。

学以致用、学用结合。基于每一个角色任务模型，在项目设计方面，天加将培养融入实际业务场景，让学员提升的同时，更加速内部的连接（图2）。

1.课程学习。 侧重场景化、系统化、问题导向。如新任经理课程，以经理人的成长路径为线索，以关键任务为依托，包含经理人的3个成长周期，进行分段培养，逐级历练，从领导自我实现转变，到领导他人完成工作，再到领导团队提升。

2.向他人学习。 各项目按照内容学习线与业务能力提升线双轨道，实施双导师制。内容学习线由往届优秀学员“传·帮·带”，既增强往届学员的荣誉感，同时促进内部的经验交流；业务能力提升线由直接上级担任，全面提升学员对于组织、业务的理解，以及领导力的提升。同时设置小组双周例会，以促进小组内的学习碰撞。

3.在实践中学习。 采用行动学习的方式，学习内容充分结合实际业务场景，系统性思考、合作、实施。在此过程，不仅系统性提升其解决问题的思路与能力，也帮助其加深对组织和业务的熟悉，更是进一步促进了跨团队的了解与融合。

好方案离不开好的项目运营。运营过程中主要依托三个关键抓手：平台管理、规则设定和过程性曝光。

1.平台管理。通过内部学习平台的建设管理，串联起学员、课程、作业、导师，不仅让学员了解全项目的内容设置，各类学习数据管理人员均可在后台跟进督促。同时，导师也可通过平台直接查阅批改作业，降低项目运营的管理成本，提高运营透明度。

2.規则设定。让学员有好的体验感的前提是学员本身对于各阶段的任务、目标、要求都非常了解。各类项目通过学习平台建立全流程可查阅的内容设置。同时，增加过程中积分PK设置，侧面加强学员之间的连接（图 3）。

3.过程性曝光。一般项目培养的周期都在3～6个月，随着时间线的拉长，新鲜感和学习热情都会逐步下降。而通过外力激发学员的学习热情，并保证其持续性，过程性的曝光与分数PK成为一种有效方式。

培训项目得到了学员、用人部门以及公司领导的广泛好评，在培训实施以及评估复盘的过程中，也在不断迭代更新，同时得到以下心得：

1.知识类面授课程线上化。在线知识类课程使得学员学习时间安排更加个性化、合理化，知识学习更加全面化，学习完成率也更高。

2.促进内部沟通交流。小组双周学习例会增加学员之间的学习交流，同时实施双导师制，更好地进行内部传帮带。

3.加强内部经验沉淀。项目实施的过程中，主题研讨、高管分享，以及在行动学习项目中的过程性思路及结果输出，都是组织很好的知识财富，后续会逐步整理成册，供内部人员学习借鉴。