周 新

（中铁十八局集团第二工程有限公司，河北 唐山 064000）

对施工企业而言，由于其项目周期偏长，施工地点极为分散，需要跨越多个区域，因而经常会有信息传递较慢和沟通效果不佳的情况发生。为此，施工企业就需要在管理上进行调整，应深度融合业务与财务一体化，实现部门之间的信息共享，提升企业的管理效率。

一、建筑施工企业业财一体化建设的现状

1.业财一体化建设不同步，全员认识度不足

相较于其他行业，我国建筑施工企业的业财一体化建设起步时间相对较晚，很多企业仍然在采用早期的财管方式。尽管财务管理应用了一些现代化技术，企业也不再过于重业务而轻财务，但在财务和业务工作之间，并未实现信息共享，财务部门未能及时了解业务信息，业务部门也未能及时了解财务信息，导致两个部门之间消息闭塞。随着业财一体化工作的推进，与之能够完全匹配的体系仍然未能实现全面同步，很多企业只是实现了财务共享平台等软件的建立，但在实际管理过程中，仍然存在流程不畅的情况，信息传递滞后，同时审批标准也未能统一，人员水平有限，在原有平台基础之上没有实现两者的有效融合，进而导致部分工作一直在不断重复，使得信息获取效率下滑，影响了企业的正常发展。此外，当企业在引进一些新的思维模式时，企业内部组织架构及人员职能往往都会进行一定的调整，对于部分员工而言，业财一体化建设改变了他们固有的工作方式，员工认知度低严重影响了业财一体化的有效推进，而其认知理念的转变是一个长期性过程，很难立刻实现。因此，由于施工企业业财一体化建设起步时间偏晚，一体化不同步，加之企业员工认识不足，导致了企业业财一体化建设效果甚微，影响了企业的发展。

2.业财一体化信息系统建设存在缺陷

业财一体化的落实需要依靠信息化系统来实现，对集成度方面有着较高要求。因此，在系统建设过程中，需要将财务工作当作核心部分，多个系统彼此协作。但就目前情况而言，企业在开展业财一体化工作时，主要是由财务部门进行主导，无论是流程处理、数据统一，还是标准化程度，都有着较大缺陷，最终造成一体化工作仅仅实现了核算，而未涉及经营分析及预算管理等方面。现阶段，施工企业的财管模式虽然已经有所延伸，从早期的事后反映进一步拓展到了业务前端，但信息系统建设的缺陷依旧制约了业财一体化建设。

3.风险预警机制未能与预算管理有效融合

建筑企业在进行业财融合工作的过程中，由于实际融合并不充分，同样造成诸多问题产生。部分企业虽然完成了数据中心建立，但数据的迁移效果很差，甚至部分数据并未迁移，造成信息沟通效果没有达到预期，进而造成一定风险。另外，部分企业的风险预警体系不健全，现有的体系只实现了与资金系统的融合，并未和预算管理同步，导致各类风险无法提前分析，进而导致企业经济管理水平大幅下滑[1]。

二、加强建筑施工企业业财一体化建设的对策及建议

1.打造共享服务中心，加强业财一体化认识度

对建筑施工企业而言，应用财务共享服务中心是完成业财一体化目标的途径之一。首先，企业在建立财务共享服务中心之后，直接将项目全面覆盖，在较短时间内，完成业务信息的全面传递，保证业务工作的整体水平大幅度提高，缩减成本投入，解决了企业财务共享服务效果不佳的问题。其次，通过财务共享中心，实现财务业务信息的全面互通，让财务或业务人员都能在第一时间获取自己所需的各类信息，有效避免了因信息传递不及时造成的工作误差。最后，依靠财务共享服务中心的引入与实践，切实提升管理者及下属员工对业财一体化的深刻认识，转变其固有的管理理念，熟练应用全新的业财一体化管理模式，确保管理效率和综合质量得到全面提升[2]。

2.重构财务管理架构及内控体系

建筑施工企业应用业财一体化融合模式后，其财务管理工作基本架构及管理职能也有相应转变。为此，企业管理者对此应有较为清晰的认知，并明白相关转变对后期发展能够带来怎样的影响。在业财一体化背景下，财务工作的内容变得更为丰富，涉及多个方面，不再仅仅是核算和反映，而是要基于现有的财务信息，通过分析之后，为企业的业务推进提供帮助，促使企业创造更高的经济价值。为了保证当前建筑企业能够完成业财一体化建设，提高融合管理质量，促进一体化模式的作用得到有效发挥，现阶段企业要不断完善内控体系，通过财务及业务部门事前、事中、事后的风险管控，促进内部控制目标的有效落实，推动企业不断进步。

其一，需要转变原有的内部组织形式，并设置一个全新的组织结构，对其不断完善，合理配置相关工作人员，明确各个层级、系统以及人员的基本职责和权利。在实际工作时，使员工可以全身心投入到一体化流程和工作里面，以此提升融合质量。此外， 对现有的管理制度展开优化，让规章制度在各个流程之中得到渗透，使得前端业务的效果有所强化，增强执行水平[3]。

其二，企业还应做好业财复合型人才培养工作。要定期组织业务部门与财务部门的交流学习，提升财务人员的业务处理能力，强化业务人员的财务知识储备，通过此类方法促进企业经营水平的上升，进而实现业财一体化建设目标。

其三，企业还需要对自身的业务范围予以明确，对于业财融合的内容要进一步细化，实现规则、流程及标准的全面统一。确保在这样的模式之下，无论任何流程，都会有其相应的标准。同时，企业还应建立科学的考核机制，对企业业务财务工作予以监督，发现问题并积极寻找解决办法，以此提升管理质量与效率[4]。

其四，对现有的内控制度持续优化，构建全员共同参与的风险管理体系，针对事前、事中以及事后可能出现的风险进行控制。这样一来，所有员工都能一同参与，共同努力实现内控目标[5]。

3.构建风险预警机制，实现业务、财务与预算管理的融合

由于施工项目具有施工周期长、风险大等特征，建筑施工企业应根据自身实际情况，建立健全科学合理的风险预警机制，并将风险预警机制运用到业务和财务部门中去。企业在运用风险预警体系时，首先应重点关注由于业务、财务信息不畅通不对称而产生的风险。其次，施工企业在实际运行的时候，应积极采用全面预算管理的方式，让预算管理能够在业财平台里得以渗透融合，让预算活动的基本目标、实际情况、差异分析都能在服务中心中得到体现，业务人员登录平台之后，就能立刻获得最新资讯，基于相关数据资料和信息内容，进而开展后期的工作。在提升整体效益的同时，还能满足业财管理的需要，以此防止企业在进行业务活动时，不会因为对相关信息了解不到位，影响了工作质量。另外，企业在应用财务共享服务中心的时候，还可以对现有的预算目标展开实时跟踪，在预算管理系统里面，将整年开支全部纳入进来，进而实现制度化以及年中化管理的目标，结合现有的状况，做出预算执行分析，通过业务部门与财务部门的协同工作，促使业务活动得以改善，进而为企业管理者的科学决策提供保障，实现企业的经营目标及价值提升[6]。

三、结语

综上所述，建筑施工企业通过采取业财一体化模式，不仅可以实现财务业务的信息互通，还能梳理统一业务财务流程，从而提升建筑施工企业获取信息的速度和效果，增强业务与财务部门的沟通和交流。但在实际落实过程中，仍然存在的诸多问题，因此，施工企业应采取积极的措施，通过打造财务共享服务中心，提升企业全员认知度，重构财务管理架构及内控体系，加强风险预警机制等有效手段，进一步深入推进企业业财一体化建设，规范业务、财务管理中不合规行为，最终提升施工企业的经营管理效果，为企业自身的实际发展创设优良的基础条件。