杨 涛 杨小军

（河北鑫达钢铁集团有限公司，河北 唐山 064400）

一、精益管理概述

精益管理的概念起源于精益生产。精益生产是由美国麻省理工学院提出的。他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过大量调查对比发现，丰田的生产组织、管理方式是最适合现代制造业的生产方式，故称之为精益生产。精益生产的生产组织方式称准时生产；精益生产的生产管理方式称精益管理。精益管理的核心就是消除浪费。日本企业推行精益方式采用训练系统和建议系统两套工具、欧美企业推行精益方式采用建议系统和BSC（绩效考核方式）两套工具。中国企业开展精益管理起步较晚，但也具有一定后发优势，在吸取外企管理经验的基础上，结合中国国情特点进行了大量的探索实践。然而，现阶段尚未形成系统的管理模式，仍然存在外部经验不适用中国国情等不足。因此，在精益管理理论研究与实践方面还有很长的路要走。

二、精益管理的作用分析

紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。精益管理就是一条重要的途径。

（1）企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低运营成本，增加企业效益。

（2）企业通过推行精益管理，可以为企业减少大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资回报。

（3）企业可以通过准确定义产品价值，去除产品中耗费资源的功能性流程。

开展价值流分析和使价值不断流动，消除企业中的浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需求。根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积压。

三、鑫达集团精益管理之路

鑫达集团把“以实业报国 创百年强企”作为目标，坚定走绿色高质量发展之路。坚持 “创新 绿色 开放 共赢”的发展理念，全面推行 6S 管理、精益管理、清洁生产，努力打造民营钢铁行业典范，同行业高质量发展绿色生态示范型企业，争创效益，造福社会。大力推行生产现场清洁化，以优秀的职业素养和精准的执行力，致力于把企业打造成为清洁环保、装备先进、富有活力和竞争力的优秀钢铁企业。

（一）第一步全面实施6S管理

1.普及6S理念与知识，培养一支专业化的6S督导员队伍

通过6S全员培训，使全体员工对6S理念、知识、推进方法与工具、推进目标有清晰的了解，消除认知误区（比如：6S就是打扫卫生），对实施6S的观念转变产生积极的作用。在推进的过程中培养一批认同6S管理理念，精通6S管理方法、工具的督导员队伍。

2.对生产现场、办公系统、厂容厂貌进行彻底整顿，达到现场管理先进水平

现场改善具体从以下几个方面开展：

（1）现场物料、备品备件大幅降低；

（2）各类标识齐全、醒目；

（3）物品的放置规范、有序；

（4）环境和设备得到很好的清扫；

（5）员工操作、休息环境得到明显改善；

（6）厂容厂貌以及厂区道路干净整洁、标识清晰。

3.识别与消除现场各种浪费（六源），促进企业降本增效

盘活存量资产（各类库存）；在深化定置管理过程中，对备品、备件等物料的合理仓储应用，降低消耗定额；通过“六源”治理，减少各种能源介质消耗。

4.建立改善机制，形成批量改善成果，促进专业管理水平的提升

建立以员工自主管理为主的现场改善和消除瓶颈为主的改善课题机制，将改善理念、工具方法应用融入质量、成本、设备等专业管理中，形成一定批量的改善成果，促进企业效率和效益的提升。

5.形成鑫达集团6S管理体系

通过建立现场各类标识标准、对各单位现场管理状况的评价标准与《6S员工知识手册》，形成鑫达集团的6S管理体系。

在6S成果方面，环境有了很大提升，功能站室面貌有了一个根本上的改变。六源排查形成了比较健全的体系。现场定置率、目视化程度有了明显提高。（现场科、TPM科）两个科室通过总结整个推进过程，形成常态化措施。

（二）第二步全面实施TPM

（1）对设备管理体系全面梳理；

（2）以精益管理为切入点全面提升设备管理能力；

（3）建立三位一体设备预防责任体系；

（4）实现全员生产维修思想、工具和方法落地；

（5）完善全员参与的现场改善机制。

TPM阶段用了十个月时间推进。点检站建设成体制，改变原来点检面貌。建立四大标准体系。制度上进行了补充（如功能精度管理）。完成一系列培训活动，将精益管理知识传授给全体员工。搭建了知识体系架构。实现了设备故障降低和功能精度管理提升，以及降低库存、机物料消耗方面的提升。制度和标准完善方面得到进一步的优化。点检队伍成长有了十足进展。开展了大量的专题改善。设备管理提升支撑了高效生产运行。形成共识：抓产线就是抓效益。精益产线创建指标分解到岗位。实现五化管理。形成了一批标准作业。走向质量要效益转变。根据影响因素制定应对措施。涌现出一批精益管理人才。

（三）第三步打造精益产线和示范精益工厂

（1）严格制定打造方案，沿产业链条拣选38条关键产线，分三批进行精益产线打造；

（2）签订责任状，创建目标以文件形式落实到责任状中；

（3）建立并落实跟踪管理办法，对所有产线创建过程进行跟踪督导；

（4）建立并实施精益产线评价办法，多部门组成的评审委员会对创建结果进行评价；

（5）建立星级产线创建制度，逐渐提高精益产线水平；

（6）打造2个示范性精益工厂，探索精益工厂创建思路。

精益产线阶段历时一年。从产线确定到编制创建方案，从创建过程辅导到阶段性评比，从优秀案例推介到评审表彰，每一步落地有声。在创建过程中出现了大量思维的碰撞和方法的结晶。例如，炼铁应对变化的九种操作方针，能源动力研究锅炉效率提升措施，根据煤气供应变化的调产方案，铸管厂通过大量改善保证提产增效，等等。

四、成果展示

（一）通过6S推进全面提升企业环境取得了一系列优异成绩

河北鑫达集团在 2020 年环境日“寻找最美绿色钢城”活动中，荣获“绿色发展标杆企业”“最美绿色钢城网络人气榜第一名”，并以“绿色样板”亮相河北新闻联播。荣获2020年唐山市十大公益企业。荣获2020年度环境社会责任企业。

（二）TPM设备管理跃上了新台阶

2020 年度各公司对 8192 台套关键设备、86319 个受控点位进行了 264 次总点检活动，累计排查3946 项问题，整改完成 3919 项，整改完成率 99.32%；累计完成维修作业标准 67105 个、修订了 14138 个；快速换模作业标准 151 个、修订了 11 个；点检标准 9239 个、修订了 2029 个；润滑标准 2823 个、修订了 1737 个；累计对 11829 台（套）关键设备进行“洗澡”，合格为 11618 台（套），合格率为 98.22%。2020 年河北鑫达钢铁、唐山天茂实业、吉林鑫达钢铁累计设备停机 2741.8 小时，同比 2019 年降低了 44.15%。吨钢维修费用同比 2019 年降了 16.59 元/吨。

（三）精益产线创建取得了新成绩

河北鑫达钢铁、唐山天茂实业、河北京东管业 28 条产线关键性指标 129 项，达标率 82.7%。首批 15 条示范精益产线累计实施 67 个专题改善项目，累计创造精益效益 10242 万元；累计编制 6080 个单点课，培训 6547 场，参加培训28397 人次；累计制定作业指导书 1159 个，开展培训 729 场，参加培训共计 4221 人次。

（四）精益工厂创建迈出了新步伐

甄选河北鑫达钢铁带钢厂、河北京东管业铸管厂为创建精益工厂示范厂。围绕 6 大支柱、30 项重点工作开展精益产线创建活动，总体产量、质量、消耗、设备故障等关键指标达成率 100%，并创出了历史新高。编制了《事故案例手册》《设备润滑手册》《目视化手册》《单点课汇编》，固化活动成果。河北京东铸管厂、河北鑫达钢铁带钢厂产量分别突破 1.2 万吨和 20万吨，综合成本同比创建前分别降低了 24.3%和 9.27%，均创出了历史最高水平。

五、结论

通过鑫达集团三步走的精益管理推进历程和取得的成绩，能够充分展示精益管理给企业带了的有形和无形效益。以上精益管理探索实践，是企业内部运用了大量新方法、新思路，不断创新、不断改善的结果。每个具体可作为一个专篇来认真研究总结。下面仅就精益管理项目组织与推进过程几条重要经验总结如下。

（一）贯彻“一把手工程”

“一把手”是各级单位推行精益管理的领导者、组织者、实践者和推进效果的第一责任人。领导重视是项目顺利实施的重要保障。

（二）推行责任制，签订责任状

各单位逐级将任务分解，指标分解并建立奖惩机制。责任单位和责任人按规定上交履职输出记录。阶段目标和责任分工依托清晰具体、能够测量和评价体系是项目顺利实施的坚实基础。

（三）严格执行计划管理

在两级推进办的督导下，各单位严格按照推进方案和月度推进计划执行，确保各项工作的时间节点和质量要求。严格的计划管理是项目顺利实施的必要手段。