邢燕红

摘要：商业地产企业实施内部控制重要的手段之一就是全面预算管理，其能够有效地对商业地产企业的战略目标以及相应的经营目标进行量化安排，并达到统筹规划、过程控制、沟通协调以及相互监督、制约等功能。本文结合实际从当前商业地产企业全面预算特点出发，阐述对全面预算的理解，以供企业参考。

关键词：全面预算管理；商业地产企业；预算

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是企业根据自身的战略目标分解当年的经营计划，并对完成企业经营目标进行全面的筹划以及具体的预测，对执行环节的监控，迅速获取相应信息和有用数据，在经营的过程当中能够发现相应的潜在风险，在第一时间进行有效的解决，全面预算管理是一个综合性预算体系，集资金预算、投资预算、成本费用于一体。

二、目前商业地产企业在全面预算上存在的问题

1.商业地产企业全面预算的特点

随着我国市场经济的不断发展，人们的生活水平以及消费的能力有了非常大的改变。推动了商业地产企业的迅速发展，各购物中心及社区商业大量涌现，商业地产已从百货时代跨入购物中心时代，正在向基于主题场景的体验式购物中心转变。现商业地产面临着线上电商，线下新的购物中心及社区商业不断涌现的局面，单个企业的利润空间被不断压缩。企业的精细化营运被进一步提上了日程，全面预算管理在商业地产行业得到了高度重视。

商业地产行业的全面预算围绕着精细化运营展开，在百货时代，集中收银，商品由商场集中管理，整个预算的编制及管理以商品为主；到购物中心时代，商场的管理以每一个铺位的租金、物管费为主，对在整个商场业务中可能出现的成本及收入均按商业模式进行精细化营运管理。

（1）商业地产企业全面预算的编制

全面预算的主要经营指标是根据企业的五年战略或三年战略分解而成，再结合单体企业具体经营情况，先编制单体企业确实可行的经营计劃（经营计划中含招商调改计划、运营计划、工程改造计划、企划推广方案、信息系统调整计划、人员配置情况、资金筹措情况等），经营计划在办工会顺利通过后，再按集团预算填报模板三上三下的填报。

优秀的商业地产企业预算编制的特点：整个预算编制过程体现“精细化营运管理”，即租金收入及管理费收入明细到铺，确认每一铺各月的具体收入与成本，预算科目与用友NC会计科目高度一致，明细到五级；财务指标和经营管理指标相结合的考核指标，经营管理指标有：出租率、收缴率、商户销售收入、客流、车流、租金水平等；历史数据与预算数据在每一个业务单元完整显现，前两年预算数和实际数，以供各业务线按实际情况结合经验数据准确填报，全面反映企业的整体经营状况；营运期和筹备期分开管理，根据各项目是否正式营运，分营运期模板及筹备期模板填列。

商业地产行业预算编制原则：新签约条件必须高于现有商户条件，包括租金水平、销售额；收入增长率必须大于费用增长率；客流增长率必须大于推广费用增长率；

按以上要求和程序编制出来的预算逻辑合理，可执行性强，能实现企业的良性发展，笔者所在的企业为现阶段国内最大的混合所有制商业管理公司，优秀的精细化运营管理及对全面预算的理解体现在预算编制的方方面面。

（2）商业地产企业全面预算的事中控制

预算一经下达，各单体公司必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，分期预算控制确保年度预算目标的实现，成本费用不超标，不跨科目使用。需加强现金流的预算管理，按时组织预算资金收支分析，严格控制调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内支出，严格按照财务审批工作规程执行；对于预算外支出，必须按预算外审批流程报审，完成审批后方可执行。

（3）商业地产企业全面预算的事后控制

至全面预算由董事会批准下发之日起，企业将对预算执行情况进行全面监控，以周为单位，监控收入、成本费用的执行进度，并对执行差异情况进行分析？，按月由财务负责人牵头召开预算执行比对分析，对未达标的收入及超标的成本费用进行反馈，并请各项目及业务部门提出整改意见。

并从每年7月开始，根据上半年预算的实际完成情况，以上半年实际为基础按月进行经济预测，经济预测的结果将影响预算的完成情况，对收入的差额及成本的超标情况要采取严格的管控措施，以期完成本年度的预算指标。

当企业的经营环境及合作方向发生重大变化，直接影响预算的执行时，应提请调整预算，按现行的实际情况重新编制单体企业的预算，并按公司的管理流程报董事会批准。

2.预算编制偏离现实，执行效果不理想

在现实生活中商业地产企业大都实行的是业绩考核制度。但企业往往只从自身的利益角度考虑问题，有少部分的业务部门在对预算数据进行提交的时候，对某些数据填报存在偏差，如此只考虑到自身的利益，却没有考虑到公司的整体经营目标。就比如销售部门在填报相应的预算数据时，往往将销售的指标调低，同时把销售的相应提成广告费和招商费用等支出调高。而财务部门对于相关的经营情况并没有一个准确的判断和估计，就难以对数据进行科学的把控，以至于在现实的经营当中，短期的目标和长期的战略规划都难以实现笔者所在的公司在集团下发编制四原则后，得到了有效的控制。但在同行业的一些企业中仍然存在，在此可借鉴我司的编制原则。

3.预算监督不足，事中控制不理想

现阶段商业地产企业的预算执行情况：部分商业地产企业在进行全面预算管理的过程中，往往只是注重预算指标的编制以及汇总，完全没有意识到对后续的预算管理进行相应的监控；另一部分虽然对预算管理的编制足够重视，甚至还成立了相应的预算领导小组，可是其却并没有把重点放在对预算的监督以及对漏洞的调节上。仅仅是在风险已经发生之后对事后的结果进行简单的通报和总结，在事情发生时并没有得到很好的解决。使得全面预算管理沦为形式。笔者所在企业由于有完善的事中、事后控制体系，预算监督不足的情况得到有效控制，相关企业可以进行借鉴。

4.业绩考评导向中存在的问题

在对预算的执行情况中，集团高层认为无法用出的成本费用视为预算编制有问题，计划性不强。这就会造成单体项目公司在最后一个季度或一个月努力花钱的情况，形成另一种情形的“预算松弛”怎么样来合理衡量预算编制的计划性也是一个现实中的难题。

三、商业地产企业在全面预算上存在问题的解决办法

1.企业需认识到全面预算与经营目标的重要性

商业地产企业依据整体战略规划，以及自身的实际情况，对当前国内外企业的经营形式以及国家政策形式进行充分的分析根据销售额、成本以及利润来设立相应的财务目标，让全面预算管理和企业长期的经营目标直接挂钩。与此同时，企业无论是在长期战略设定或者短期战略目标的确定上，都应该让全面预算管理进行全程的指导，时刻与战略规划相互结合，进一步完成相应的工作任务以及相应目标，制定预算管理阀杆以及指标体系。

2.让工作人员树立新理念

企业在最大程度上发挥全面预算管理的作用，使得全面预算管理真正地帮助企业达成战略目标。工作人员就需要树立起全面预算管理的新理念。业中的每一个人，包括管理者以及工作人员都是全面预算管理工作的参与者，都应当对全面预算管理的重要性有深刻的认识，尤其是管理阶层。为了让企业内部的工作人员树立起全面预算管理的新理念，企业的总经理是预算的第一负责人，企业需要成立一个全面预算管理小组，小组成员分别是企业的管理层以及各个部门的经理，而全体工作人员都作为小组的成员。全面预算管理的执行，需要充分地发挥企业的全员力量，帮助各个部门和企业达成相应的目标以及战略目标之后，相关工作人员要严格地根据制度进行执行，不能够随意地调整。

3.建立健全全面預算管理体系

企业应当选择科学的考核指标，将财务指标以及非财务指标进行相应的结合，以年度作为考核时间，对各个预算执行单位以及各个工作人员进行考核，将预算执行情况归入考核以及奖惩的范围内，在最大程度上做到奖惩分明。

除此之外，企业还要确立各个指标考核的标准，使得预算考核的最终结果科学合理。

四、结语

总之，由于人民的消费水平不断提高，商业地产企业将会迎来一定的增长，想要在这场发展浪潮中站稳脚跟，就需要提高自身的核心竞争力，就需要对全面预算管理有足够的重视。发挥全面预算管理的作用，让其为企业谋发展。■

参考文献：

[1]刘胜波.浅谈房地产全面预算管理现状及解决对策[J].财会学习，2017（15）.

[2]李滨.如何做好企业全面预算管理工作[J].时代金融，2017（35）.

[3]宋兰.企业推行全面预算管理的探讨[J].中国商论，2018（34）.

[4]邵海晶.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].经贸实践，2018（20）.