摘要：为加强和改进领导班子和干部队伍建设，形成科学合理的组织工作新格局，本文以某央企总部干部队伍和干部个人工作经验、状态为研究重点，将干部队伍按照年龄和任职时间进行分类，结合分类下的干部表现，总结归纳不同年龄和任职阶段干部的特征，提出加强干部队伍建设的建议。研究采用的方法包括对干部年龄和任职时间数据的收集、汇总和分类；通过民主测评和面谈，了解干部的工作能力、态度和表现；将干部表现与干部年龄、任职时间建立联系，归纳干部特征的共性和个性情况等。

关键词：干部队伍建设；干部特征；评价分析

一、公司干部队伍总体评价及分析

1.部门干部队伍情況分析

（1）部门干部队伍现状

公司干部队伍平均年龄38.9岁，平均任职时间4.3年，总体来看干部队伍的年龄和任职时间都比较理想。

●分板块看，业务部门干部队伍平均年龄与管理部门相同，在任职时间上高于管理部门干部队伍任职时间1.3年，如表1。

●分职级看，部门级干部队伍平均年龄高于科级干部平均年龄4.5年，任职时间高于科级干部0.8年，数据上看部门级干部任职经验较科级干部更为丰富见表2。

（2）各部门干部队伍情况

以部门为单位，统计出各部门干部队伍的平均年龄和平均任职时间，并按照平均年龄进行排序，如表3所示（根据分析需要，从17个部门中选取9个较有代表特征的部门进行分析）。

由前述已知，公司干部平均年龄38.9岁，平均任职时间4.3年。下面就以这两个数据为归类划分的界限，以年龄和任职时间为坐标轴，建立年龄和任职时间分析模型，如图所示。

将模型分成四个象限，具体定义为：

●第Ⅰ象限（3个部门）：

落在该象限的部门有，业务部门4、业务部门6、管理部门3。

在该象限的部门，干部队伍年龄低于公司干部平均年龄，任职时间也少于公司干部平均任职时间。优势表现为工作上有活力、有拼劲，劣势主要表现为经验的缺乏。这些特点在上述部门表现尤为突出，几个部门都表现出业务上的冲劲和拼搏精神，但部门管理能力以及科级干部管理能力都需要进一步锻炼和提升，有的部门刚经历干部调整，正处于磨合期，部门凝聚力、内部管理和团队建设工作需要加强。

建议：该象限的部门应注重加强部门管理，部门级干部应在部门规章制度建设、科级干部管理能力培养等方面多下功夫，公司也可考虑在适当机会配置具有较强管理能力的干部。

●第Ⅱ象限（2个部门）

落在该象限的部门有，业务部门1、管理部门1。

在该象限的部门，干部队伍年龄高于公司干部平均年龄，任职时间少于公司干部平均任职时间。优势表现为主观上有较强烈的前进动机，而且由于此象限干部队伍年龄在40岁以上，这一人群在工作经验、人际关系等方面都相当成熟，丰富的人生经历和职业经验上能够弥补新岗位经验的不足。

建议：此象限干部队伍是一支新的干部团队，部门凝聚力和工作积极性都很好。需要注意的是，由于当前工作要求变化快，需要不断学习和更新，部门干部年龄偏大，不利于工作的持续开展，应当加强年轻人才培养，完善干部梯队。

部门级干部调换较频繁，内部政策延续性弱，内部干部晋升通道受阻，将导致业务骨干成长不足，工作积极性受到影响。相关部门应当关注干部队伍的稳定性，让干部能够沉下心来，扎实工作，关注部门战略目标，为业务长远发展出谋划策。

●第Ⅲ象限（1个部门）

落在该象限的部门有，业务部门5。

在该象限的部门，干部队伍年龄低于公司干部平均年龄，任职时间却高于公司干部平均任职时间，是一支年轻的、有经验的队伍。优势表现为在相关领域和岗位上工作经验丰富，劣势在于同一岗位职级时间过长，对工作积极性产生消极影响。

建议：该象限的部门有较丰富的工作经验，同时，干部队伍相对年轻，更加重视自身今后的职业发展空间，因此应当对条件合适的干部交流到其他岗位进行锻炼。在进行干部交流时，关注干部对成长和实现价值的需要，根据每个干部的特点做好合理安排，使被交流对象通过交流能够得到锻炼和成长。

●第Ⅳ象限（3个部门）

落在该象限的部门有，业务部门2、业务部门3、管理部门2。

在该象限的部门，干部队伍年龄和任职时间均高于公司平均水平。优势表现为干部个人有丰富的处世经验以及相关职级岗位工作经验，劣势在于这一年龄阶段的干部由于已经取得一定成就，职业生涯基本定型，如果在工作上没有成就动机，往往会产生放松心态，工作回归平淡，需要采取一定措施来改变目前的局面。如在面谈中我们发现，有的部门虽然也有一些干部表现出思想老化的现象，但是在部门领导的带动下，整个部门正在经历一次转型，营销更贴近市场，服务更贴近客户，这也使得干部队伍又呈现出一种新的、向上的状态。下图对这种情况进行了演示：

干部队伍的工作表现随着干部年龄和任职时间逐步上升，到达峰值A后就会出现一定程度的衰退。此时，适当的外部变革和创新（业务转型、机构调整、管理变革）能够促使干部队伍的工作表现再上新的水平，而此时的干部队伍又恢复了活力，并向着目标B努力前进。

建议：对该象限的部门，为持续提高干部队伍工作表现，可以采取如下几个方法，一是注重精神激励[1]，尤其要关注部门级干部的激励。这类人群收入水平较高，在努力工作以赚取更多的工资与闲暇之间，他们更愿意选择闲暇。而这类人群自身具备良好素质，事业心强，有提升成就、名声和荣誉等物质利益之外的强烈愿望。因此，要注重精神激励，对于做出成绩、做出贡献的干部队伍和个人要及时给予表扬，以此作为对他们价值和能力的肯定；二是鼓励创新和变革，为部门提供良好的创新变革环境，引导部门工作水平实现新突破；三是开展干部交流，输送新鲜血液。但是在进行干部交流时，必须要以人为本，谨慎安排，降低被交流对象因为交流而产生的各种顾虑，避免产生负面消极效应。

2.部门级干部个人情况分析

前述已知，本部部门级干部平均年龄41.4岁，平均任职时间4.8年。以平均年龄和平均任职时间为划分的界限，以年龄和任职时间为坐标轴，建立年龄和任职时间分析模型，如下图所示：

参照前述分析方法，将模型分成四个象限

●第Ⅰ象限（年龄、任职时间均低于平均数；共12人，占38%）：

与干部队伍的分析相同，在该象限的干部，年龄低于公司干部平均年龄，任职时间也少于公司干部平均任职时间。优势表现为工作上有活力、有拼劲，劣势主要表现为经验缺乏，全局观需要进一步提高。

任职时间0—1年：需要尽快熟悉工作，扮演好部门级干部的角色。该阶段干部尚处于熟悉业务阶段，除此之外，还应分出精力关注部门管理，了解职工、科级干部的思想动态，与部门内部实现良好沟通，提升部门凝聚力。

任职时间2—3年：需要思考工作提升的方法，发挥团队带头人的作用。该阶段干部熟悉专业工作、经验较丰富，下一步需要进一步提升团队管理能力，关注团队成员的培养和成长，带出一支整体战斗力强的队伍。

任职时间4年：该阶段干部工作办事有思路和方法。需要关注在同一岗位上任职时间超过4年，工作积极性可能会受到一定影响。

●第Ⅱ象限（年龄高于平均数，任职时间低于平均数；共7人，占22%）：

在该象限干部年龄高于公司干部平均年龄，任职时间少于公司干部平均任职时间。优势表现为工作经验、人际关系等方面都相当成熟，工作积极性较强。可能存在的问题是，创新意识和能力不够以及不断向前的内在动力不足。按照任职时间划分，具体分析如下：

任职时间0—1年：需要做好角色转变，将经验运用到部门干部的职责履行中。还要进一步提高对部门的战略目标以及团队建设的关注度。

任职时间3年：需要不断挑战自我，提升工作水平，避免陷入职业“舒适圈”。该阶段干部有较为丰富的管理经验，下一步在做好本职工作的基础上，要进一步开阔视野，提升自身综合能力，勇于开拓创新，把部门工作带上新台阶。

●第Ⅲ象限（年龄低于平均数，任职时间高于平均数；4人，占12%）：

在该象限的部门干部年龄低于公司干部平均年龄，任职时间高于公司干部平均任职时间。优势表现为在相关领域和岗位上工作经验丰富，劣势在于同一岗位职级时间过长，对工作积极性产生消极影响。该象限的部门干部相对年轻，个人对未来发展的期望较大，关注个人成长。因此，开展干部交流是保持上述干部工作积极性和良好工作表现的一种方式。根据每个干部的特点，以挖掘潜能、实现价值为导向，对条件合适的干部交流到其他岗位进行锻炼，使被交流对象能够得到成长，满足内在的成长动机。

●第Ⅳ象限（年龄、任职时间均高于平均数；9人，占28%）

在该象限的干部年龄和任职时间均高于公司平均水平。优势表现为干部个人有丰富的处世经验以及相关职级岗位工作经验，劣势在于这一年龄阶段的干部由于已经取得一定成就，职业生涯基本定型，往往会产生放松心态，形成自己的“舒适圈”，工作回归平淡。

上海公司本部干部任职年龄为男52岁，女50岁。对于该象限内的干部，我们以5年内到龄为划分界限，区别分析并建议如下：

5年内到龄干部：5年内到龄干部更注重职业的稳定性。因此，在任职年龄无法突破的前提下，开展干部交流起到的作用不大，甚至会带来负面影响。对于此类干部应当更加注重精神激励和情感激励，体现公司对他们自身的尊重与肯定，对他们工作的理解与支持，对他们生活的关心与体贴，保障他们的工作积极性。

其他干部：处于职业巅峰期、文化程度偏高并具备一定职务，此类人群的基本生存需求已经得到满足，更加关注高层次的职业需求，如個人成长、社会认可、价值实现等，为提高干部工作积极性，可以参考第Ⅲ象限开展干部交流。与第Ⅲ象限干部所不同的是，因年龄关系，第Ⅳ象限干部在家庭因素方面会考虑更多，因此，在开展干部交流过程中，要与交流干部充分沟通，为交流干部提供在生活及工作上的便利条件，为干部消除顾虑、专心工作。

二、干部队伍评价分析结果的应用

运用好考核结果，对于充分发挥考核工作的作用，加强干部队伍建设，提高干部队伍整体素质，都有十分重要的意义[2]。综上所述，无论是干部队伍还是干部个人，在年龄和任职时间的划分下，其工作能力、态度和表现都呈现出不同的特点。处于第Ⅰ、第Ⅱ象限工作积极性较高，但工作经验相对缺乏；处于第Ⅲ、第Ⅳ象限工作经验较丰富，但工作积极性不够。结合上述分析研判的结果，公司在干部队伍建设上可以考虑以下应用：

1.将干部队伍评价分析结果与干部考核机制相结合

将干部队伍评价分析结果与干部考核机制相结合是降低考核评价结果偏差、促进考核评价结果有效运用的重要形式。定期开展干部队伍评价分析，有助于检验干部日常考核、年度考核、任职考核等考核结果是否客观公正、符合实际，提高选人用人的准确性和公信度。定期开展干部队伍评价分析，也有助于改变对干部重使用、轻管理的现象。通过对干部队伍评价分析，上级领导部门及时掌握干部的动态发展情况，及时发现领导干部思想和工作方面的不良苗头，力争将问题解决在萌芽状态，这种防患于未然的管理方式有着积极的现实意义。

2.将干部队伍评价分析结果与干部教育培训相结合

将干部队伍评价分析结果与干部教育培训相结合能够使干部培训工作更有效开展，进而带动干部队伍整体能力水平进一步提升。分析中我们发现一些年轻干部走上领导岗位后工作方法简单，或者说不知道如何做一名合格的领导干部。对于此类任职经历较短的干部，可以开展相应管理技能培训，使干部能够更好地适应自身的管理角色，提升管理和沟通技巧，在管理上更加成熟起来。对于长期稳定的干部，可以开展相应的领导力培训，推动干部知识革新，提高个人综合素质，促进工作水平提升。

3.将干部队伍评价分析结果与干部个人职业发展相结合

在干部个人情况象限分析中，我们已经把处于各个象限干部的不同特征进行了归纳。处于第Ⅰ象限（年龄、任职时间均低于平均数）的干部，属于初出茅庐型，普遍表现为工作热情高涨但缺乏经验，需要加大培训和实践锻炼。

处于第Ⅱ象限（年龄高于平均数，任职时间低于平均数）的干部，属于大器晚成型，普遍表现为经验丰富且工作积极性较强，可能存在的问题是创新变革的愿望不强，需要开展针对性的培训以适应职业生涯的新挑战。

处于第Ⅲ象限（年龄低于平均数，任职时间高于平均数）的干部，属于年少得志型，普遍表现为工作经验丰富，但由于同一岗位职级时间过长，工作积极性易受影响，需要关注该类干部的成长需求，赋予其新的工作任务，使个人得到进一步锻炼，满足其内在成长动机。

处于第Ⅳ象限（年龄、任职时间均高于平均数）的干部，属于成熟老练型，普遍表现为职业经历丰富，但因为年龄原因或长期同一岗位停留，容易产生懈怠心理。需要关注此类干部的个人价值需要，找到与个人特质匹配的岗位，使干部的能力能够充分发挥，价值得以更好实现，工作积极性和内在动机得以保持。

4.将干部队伍评价分析结果与干部队伍建设相结合

一是将干部队伍评价分析结果与部门干部队伍配置相结合，提高干部团队的战斗力。对于在某一方面（如管理水平）整体能力较弱的部门，可以在干部配置上进行干预，优化干部队伍能力结构，对能力短板进行补充，提升部门干部队伍能力。而对于干部队伍成熟但活力不足的部门，需要通过管理变革和激励创新，赋予干部新的工作任务，刺激干部的成就需要，提高工作积极性。

二是将干部队伍评价分析结果与干部队伍交流相结合，根据干部群体的特性开展政策性、培养性、优化性交流。政策性交流，即任职时间较长的关键岗位和敏感性岗位实施交流；培养性交流，即对年轻有潜力但经历单一的干部實施交流；优化性交流，即根据分析评价情况，对班子结构不合理、工作状态不佳、群众反映较多的班子进行优化配置。

三、结语

干部队伍建设是组织工作的重要任务之一，也是实现企业改革发展，确保战略落地的基础。定期开展干部队伍评价分析，逐步形成常态化的分析研判和结果运用机制，有助于提升干部队伍建设工作的科学化水平。■

参考文献：

[1]冯秋婷.领导班子和领导干部考核评价机制研究[M].北京：党建读物出版社，2011.

[2]顾琴轩.组织行为学——新经济·新环境·新思维[M].上海：上海人民出版社，2011.

作者简介：陈皛星（1981-），男，汉族，上海人，硕士，中级经济师，主要从事航运物流企业职能管理工作。