吕思埼

【摘 要】互联网的高速发展，使人们进入到前所未有的“数据时代”，客户需求多样且变化迅速，企业根据分工而形成的传统科层型组织不能够迅速捕捉客户需求的变化，相应的管理模式也面临着变革的巨大挑战，从而催生了更适应现代企业发展的网络化平台型组织，更由此诞生了平台型企业。这种组织形式充满了活力，核心是以客户为中心，能够精准捕捉并引导客户需求，使其在短时间内呈现指数增长。

【关键词】移动互联；平台型组织；去中心化

一、引言

数据时代，毫无疑问是一个以移动互联、数字技术以及人工智能等科技技术为基础而产生的“快时代”，自18世纪工业革命人们进入到社会化大生产以来，企业组织也在不断进行着改变，从厂商以大规模制造满足多数人需求的一对多形式逐步发展到供应商以多品类商品满足不同客户多样化需求的多对多模式，现如今，在互联网大数据基础上，人们的需求更加多样且变化迅速，企业如何以快速、灵活的方式满足客户的需求则变成企业是否生存和获胜的关键。

传统模式下的“科层形架构”呈现垂直层级分工，在一对多的厂商大规模制造模式下，组织需要传达标准化指令，因此形成了集权的直线智能型组织，发展到多对多生产模式时，在纵向的直线型组织基础上增添了横向沟通，形成了金字塔形状的科层型组织，现如今，在互联网、大数据等技术的依托下，客户的需求呈现迅速且多样的变化，传统的科层型组织形式在内部的各种沟通需要层层传递，效率低下，基于此，一种更扁平化和开放的基于数字化技术的平台型平台模式诞生了。在不断变化的新环境中，一批企业为了获得持续生存的能力，已经率先在各自的管理中进行了平台型组织的实践探索，谷歌、华为、小米、阿里巴巴、海尔等企业，已经联合向传统科层型组织发起挑战，建立适应新形式的平台型组织模式，推动商业文明走向新的纪元。

二、平台型组织的定义及其特征

在以大数据、人工智能等技术为基础的“数据时代”，企业如何捕捉客户不断变化的新需求并对此快速做出反应，生产出满足客户不断变化的需求的产品，成为企业生存的关键，而平台型组织正是基于互联网时代而出现的充满活力的新型组织形式，它以消费者为中心，收集大数据产生的海量信息，并给予员工充分的管理自主性，在短时间内充分整合信息和现有资源，灵活应对外部变化。平台型组织有着明确的不同于传统科层型组织的专业化、扁平化和开放化等特征。

（一）平台型组织具有专业化的特征

平台型组织以平台治理层、中台资源层、前台创业层为基本架构，越来越成为企业应对“数字经济”时代变化的策略，在平台型组织下，中台更多的负责内外部资源的整合，以备前台随时调用，而充分赋权前台，让其拥有更多的敏捷度应对市场需求的迅速变化，而治理层的主要作用在于明确平台存在的意义和目标。

（二）平台型组织具有扁平化的特征

不同于传统科层型组织职权高度掌握在高层，信息需自上而下层层传递，平台型组织通过信息技术的应用实现了高度扁平化，各个经营模块被高度赋权，内部信息传递速度快、效率高，为了满足不断变化的客户需求，前端作战小组需掌握多专业不同知识，能处理各种突发紧急事件，具有高度的专业化和知识，同时组织要满足“随需而变”，具有很强的敏捷度。

（三）平台型组织具有开放化的特征

平台型组织依托于互联网而生，它能够将大数据产生的海量信息以及企业自身资源充分整合，将企业打造成一个开放式的平台，突破规模和范围的界限，获得叠加效应，从而能够呈现指数增长。农贸市场等我们通常理解为平台的传统交易场所，受制于规模和范围的限制，无法使依附于它们的买家和卖家呈现数量的无限扩张，但基于“数字经济”的新型平台，可以打破物理意义上的时空限制，使用户之间获得双边效应，具有即时交互性，能够呈现指数增长。

三、平台型组织构建

目前平台型组织在一些大型企业内部有所应用，还没有形成成熟的理论，但通过对现有构建平台型组织的企业总结分析，发现基本结构的构建需要满足以下几点。

（一）去中心，權力下放

传统科层型组织权利高度集中在金字塔顶部，需要通过去中心化，将权力下放到和消费者密切接触的一线员工以获得更大的自主权，使决策更加贴近客户，贴近市场，敏捷应对客户需求的变化，做出真正符合市场需求的决策，而后方起保障作用，要为一线提供精准的火力输送，对灵活度有很高的要求。因此，平台型组织要以客户的迭代需求为核心，以更加灵活、开放的方式抓取和组合所需的各种能力，结构呈现扁平化和柔性化，边界极度开放，在此基础上形成极致的应变能力，企业能与外部利益相关者进行动态调试。

（二）团队集成，打造敏捷前端

平台型组织要达到的最主要目的是要灵活应对时刻变化的消费者需求，要在充分放权基础上形成组织的高效执行力，如华为员工在和客户沟通时，组成的“客户经理、解决方案专员和交付专员”三人小组，这也是赫赫有名的“铁三角”的原始模型，以项目为中心组成小团队，延伸到以客户为中心建立流程和职位，加入更多的角色，形成更多的“铁三角”，这样做好处显而易见，原来一个客户经理对客户，再流程性地呼唤后方解决方案专员和交付专员，层层上报，内耗非常大，在“铁三角”模式下，三人组成一个小团队，直接对客户负责，团队拥有极大的自主权，团队内的每一个成员都能够实现自身的高度自治，同时又与其他成员交流合作，成员之间有非常好的互动，以创造尽可能大的价值。

（三）去边界，整合开放资源

互联网时代，客户需求多样且变化迅速，如何灵活应对客户迅速变化的需求成为企业生存和制胜的关键，因此企业势必要树立开放融合的发展观念，可以采用业务外包等方式吸收优质资源，实现企业间的协同发展。

四、面临的挑战

平台型组织起步于互联网高速发展之后，尤其是移动互联的兴起，至今只有很短的时间，没有形成完备的理论且存在大量尚未解决的难题，还没有成熟的可供参考的模型，目前有一些大型企业在内部探索性的实践，因此，虽然平台型组织在很多方面有无可比拟的优势，但同样也面临着一些挑战。

（一）高度赋权前线易导致权力被滥用

以往决策权集中于上层领导者，而在平台型组织中，一线员工被高度赋权，如何防止权力被滥用就成为了平台型组织急需考虑的问题。前台接触消费者，可以敏捷应对消费者需求的变化，并通过后台提供足够的资源以满足前台的需要，但企业要设置总体监管机构，保障前台权力不被无效使用。

（二）需仔细甄别使用海量数据

“移动互联、大数据、人工智能、云计算”等技术使人们的信息被快速传播，有研究统计，目前我国有超过11.6亿的人每天平均在移动互联上花费的时间为6小时，每天基于此产生的数据是海量的，在平台型组织架构中如何运用好这一数据值得探讨。

（三）平台型组织的理论框架还不完善

理论产生于实践，又服务于实践，平台型组织也一样，企业对该组织模式的应用是近些年开始探索的新事物，目前多停留在企业内部应用摸索阶段，对此形成的理论框架并不完善，还有很长的发展空间。同样的，在平台型组织架构下面对的问题尚在研究期，还需长时间的发展提炼，并经过实践的检验论证。

五、总结

从整体来看，企业对平台型组织的研究在近几年兴起，至今仍处于初步运用阶段，有巨大的发展空间，但目前国内企业科层型组织体系发展成熟，应用时间久远，组织结构的转型和改进仍然面临着很大的不确定性。正如华为任正非以及阿里巴巴曾鸣所说“战略只能大体正确”、“看十年，做一年”都表现出了当代商业背景的巨大不确定性，我们现在的时代是一个不易把握的“快时代”，平台型组织同样要在这种不确定性中成长壮大。

（北京联合大学管理学院，北京100101）

参考文献：

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