戴健

【摘要】为适应教育变革和考试變革的大环境，学校的管理模式、教学实践、课程体系、评价制度等都不可能一成不变。然而，学校变革中的成败关键是变革的“破冰期”工作推进。通过从对变革“破冰期”主要阻力，也就是人的阻力分析入手，提出如何克服主要阻力，做好“融冰”工作，真正为变革的推进打好基础。

【关键词】变革 破冰期 阻力 策略

在教育发展迅速的同时，未来学校的模式和责任将会和现在大相径庭，因此，学校各类变革已经推上日程，学校变革成败将直接影响学校今后发展的状况。变革初期如何化解阻力是推进变革的关键，也就是说，如何在变革“破冰期”做好“融冰”工作会对变革推进是否顺利起到关键性作用。

一、什么是变革的“破冰期”

变革的“破冰期”又称为“解冻期”，是变革阶段的预备期，主要任务是将维持当前现状的阻碍力量减少，建立足够能够产生变革的紧迫感和原动力，尽可能减少人们对变革的恐惧。总而言之，在这个时期需要引入变革动因，打破现有的组织平衡和稳定状态。

二、处理好“破冰期”是推进变革的关键

在“破冰期”做好“融冰”工作，把一切变革的阻力化解，一切变革的风险正确作出预判并制定相应规避和应对措施，变革才能够顺利地推进。相反，变革的推进不是半途夭折就是勉强实行，会让变革流于形式而起不到真正预期的效果。

三、变革的主要阻力分析

任何一种变革都会遇到各种阻力，如人的阻力、制度的阻力、设施设备的阻力、技术的阻力，等等。但是，人的阻力是所有阻力中最主要的，也是直接关系到变革能否顺利推进的关键。

1.当面临新生事物的时候，每个人都会先产生震惊和拒绝的想法。

我们先设想一个试验：当你被要求用另一种方式交叉你的手臂时，你的感觉是什么？这个时候你的想法是为什么让我这么做？我不愿意这么做。

其实，面对习惯很久的事物突然要发生改变，很正常都会有这些想法。从没有思想准备的震惊到为了自我保护的拒绝，这一切都是对今后变革的第一次阻力冲击。

2.在拒绝心理未得到解除之前，参与到变革中的人必定是怀有消极、焦虑和愤怒。

对于变革还存有拒绝心理的人要求参与到变革之中，只能说是强制性手段，然而强制性手段并不能真正激发参与者的积极性。相反，参与者往往会出现焦虑、愤怒、消极等心理，不但不能够在变革的过程中起到积极地效果，反而是会严重阻碍变革的推动。这些心理活动，大多为内在表现不容易被大家及时发现，对变革的阻碍还具有延时性。

3.对于抵制不是很强烈的参与变革者同时会出现迟疑、等待的心理。

虽然有些人不会对变革抱有强烈的抵触心理，但是在没有明确结果面前持有观望和等待的态度。这部分人虽然不会阻止变革的进行，但是对于变革的推动也不可能起到积极作用。因为这些人是可以积极争取成为变革主力军的，改变他们的观念，使他们积极参与到变革中来，将是促进变革顺利推进的重要环节。

针对上述对变革中人的心理变化分析，学校如何推进变革，如何让变革“破冰期”顺利“融冰”，主要的策略还是要减少“人的阻力”，如何让绝大多数人报着积极的态度加入变革队伍是“融冰”的关键。

四、变革“破冰期”“融冰”的主要策略

1.创建“紧迫感、危机感”，认真分析现状的弊端，让所有人都能感受到非变不可。

每个人都会有“惰性”，保持原有的状态是很多人的本能保护心理，因此，学校变革必须让师生了解变革的原因和实行变革的必要性。

变必须有变的理由。在变革之前对师生分析现状所存在的弊端，已经严重阻碍了学校的发展和师生的发展。同时，创建“紧迫感、危机感”，明确变革带来的是越变越好，推移只会让自己落后于别人、只会让自己今后遇到更多的困难。“紧迫感、危机感”能有效地削弱每一位师生对变革的拒绝心态，而师生参与的积极性和主动性增强对变革的实施和推进大大有利。

2.创建一支具有领导力、创新力和影响力的领导团队，并注重团队协作。

任何一项变革必须有一支能带领大家开展工作的领导团队，这支团队的领导力、创新力、影响力和协作力是能否促进变革顺利推进的关键之一。

领导力是指一系列行为的组合，这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方、做要做的事情，而不是简单地服从。因此，领导团队的领导力将使全体师生能够破除心理抵触，自愿参与到变革中来，并愿意为之做出贡献。创新力是在技术和各种实践活动领域中不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。只有具有创新思维能力的领导团队才能在现有的思维模式下提出有别于常人思路的见解，并直接决定变革的方向和变革是否有效、彻底。影响力是指用一种别人乐于接受的方式，改变他人的思想和行为的能力。影响力分为强制性影响力和非强制性影响力，笔者这里提出的主要还是非强制性影响力，即领导者个人的人格魅力所带来的领导者与被领导者之间得相互感召与信赖。协作力即团队协作能力，是指建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。相互促进和相互内耗是团队工作完全相反的两个结果，领导团队必须具有较强的协作能力，并能够通过相互补位让工作效率达到最大。

3.创建变革愿景，明确变革方向，并制定变革实施的具体策略。

在变革之前，我们必须让学校的每位师生了解变革将朝着怎样的方向走，最后达到一个怎样的目标。但是，绝大多数的师生还是会有一种等待的态度。因此，领导团队还必须告知师生接下去我们在变革中如何去做。这样能够更好地减缓师生的抵触和恐慌情绪，能够让师生参与率最大化，使变革的内耗最小化，变革的效率最大化。统一思想，大家朝着一个目标共同用力是减少内耗增加效率的关键，如果没有明确的做法和策略，大家各自为政，最后必定会出现许多无效劳动。

4.做好风险规划，分析变革中可能出现的各类风险，并制定规避方案和鼓励风险承担。

变革是要打破原有的模式，重新建立起新的模式。因此，在变革过程中可能会遇到各类影响结果的问题，会遇到各类阻碍变革的困难。

在变革前做好风险预测是变革顺利的有力保障。我们首先应该预测可能会影响变革的各类风险，并列出风险列表。列表不是流于形式，其内容必须具体，后果估测必须贴近实际，策略必须详细具体，责任必须到位，而且要有监督机制。

其次，对于领导团队而言必须有担当，面对风险敢于挑战，勇于担责。

最后，我们的变革实施团队成员必须有责任心。当任务和责任落到自己肩头的时候，没有推诿，甚至能够相互补位，使变革顺利推进。

5.取得短期成绩，以最快的速度让大家体会到变革初步成果，有助于进一步推进变革。

“急功近利”是很多人都怀有的心态，大家都想验证我们的变革方案是否有效，而且更多的人其实在变革初期是以对变革的怀疑态度主导自己的思维。因此，要想大家能够自愿地参与到变革中来，最有效的办法就是让变革能够较快地取得短期成绩。

教育教学变革的成效一般都比较缓慢，并且是逐步实现的过程。因此，我们的变革策略在遵循教育教学规律的基础上，有必要下几副“猛药”，让大家能够发现这样的变革能够让原有的状态迅速得到改善。

“良好的开端是成功的一半。”如何处理好变革“破冰期”的“融冰”工作，是凝聚人心，激发斗志的关键，也是让变革走向成功的基础。

本文系新加坡第五期浙江省中小学名校长研修项目成果。

参考文献：

[1]John P.Kotter.LEADING CHANGE[M].New York：Perseus，2012.

[2]Elisabeth Kubler-Ross.On Death And Dying[M].New York：Macmillan Pubilishing Co.Inc，1969.