张前

摘 要 在我国社会经济、文化、教育等多方面高速发展的背景下，各地旅游行业消费水平持续增长，国内旅游行业也迎来了属于它的黄金阶段。这对国内旅游企业提出了全新的财务管理要求，也对其承载能力提出了考验，但部分旅游企业管理模式较为落后，内部控制力度较为薄弱，财务系统不够健全，面临的风险逐渐增加。为此本文以雅安文化旅游集团有限公司为参考，浅谈当下部分旅游企业存在的问题，并提出相应的解决方案，进而为旅游企业管理者提供积极有效的管理思路。

关键词 内部控制 旅游企业 风险防范 制度优化

一、引言

旅游企业自身的财务风险主要来源于自身的工作内容波动、与产品价值差异过大等不稳定因素。不同的旅游开发景点有着不同项目的开发程度，即使是同种商品在两个不同的地点售卖，也会有不同的价格曲线，这是一种市场稀缺性的商品表现，这给旅游企业财务管理带来了诸多阻碍。若旅游公司管理者想要有效降低、规避、转移、管理旅游财务风险，就需要从内部控制体系建设入手，按照相关流程进行财务操作，明确财务环节的责任规划，增强企业可持续发展能力，发挥财务员工和公司员工内在的潜能，为旅游企业创造更多的价值。

二、财务内部控制与外部风险关系

企业内部控制体系是保证企业活动与经营能够正常运行的有效手段，旅游企业可以通过对内部控制体系进行调整、约束，改革企业发展方向，有效控制企业外部风险，其中会计系统控制、财产保护控制、预算控制等财务管理过程控制是降低风险的主要环节。发展风险是每一个企业都不愿意面临但又必须面对、承担的问题。旅游企业所承担的风险是与机遇并存的，企业负责人需要健全内部控制制度、加强内部管理，尤其是要对财务管理进行过程控制，发挥财务部门的监督作用，最大限度地降低风险发生的可能性，即使发生风险也要保证能控制公司的损失，使旅游企业一直保持在健康运行状态[1]。

三、旅游企业财务风险发生的具体原因

（一）财务人员素质参差不齐，财务目标不明确

我国旅游行业较国外旅游行业来说起步较晚，但在我国经济与国民生活水平高速提升的背景下，我国旅游业的整体行业发展速度也不容小觑，我国每年的旅游人数与消费水平都处于世界较高水平。在旅游行业发展过程中，部分旅游企业存在管理体制落后的问题，财务人员素质参差不齐，财务管理目标不明确，导致企业资源分配不均匀，无法对传统旅游盈利项目进行改革。例如，某些地区旅游景点还停留在以门票收入为主要收入的收入理念上，轻视旅游景点内部开发与创新项目工作[2]。

（二）企业管理结构失调，部门负责人较多

部分旅游企业还处于20世纪90年代的管理模式之中，单位管理人员喜欢设立较多领导部门，使用层层追责的方式掌控底层服务质量与财务风险，但这种模式会出现大量的公司领导，各个领导之间权力相互交叉，极易出现形式化管理等问题。在出现财务风险后，需要层层审批、检阅、上报信息，往往会贻误处理风险信息的最佳时机，最终导致财务风险不可避免地扩大，企业必须倾全力去面对。此外，一些民营旅游企业股东负责人喜欢按照自己的个性与判断拍板决定财务事务，置公司规则而不顾，公司内部人定大于法定，公司员工工作效率较低，而是善于溜须拍马，在发生风险时不是第一时间解决出现的问题，而是考虑如何将自己的责任降至最低，把问题的最终责任推脱给下属。

四、在内部控制视角下创新旅游企业财务风险防控方法

（一）开展财务控制风险意识培训，建立完善内部控制体系

旅游企业要放弃传统的企业管理模式，建立權责明确、运行高效、控制有力的现代企业制度。公司应建立完善内部控制体系，将权责合理分配给部门领导，各部门必须以公司利益为准，一切的财务行为都应经过财务系统的审批，财务部门领导要整合每个月的财务报告，单独向企业负责人汇报。在日常工作中，企业应在网络上寻找合适的教学资源，对财务人员进行技能培训，提升财务人员风险防范意识。例如，笔者所在的雅安文化旅游集团有限责任公司（前身是雅安文化旅游发展有限责任公司），自2012年12月26日注册成立后，聚焦绿色发展和高质量发展，抢抓国家生态文化旅游融合试验区、大熊猫国家公园建设契机，打造以大熊猫文化和茶文化为代表的国际特色旅游目的地，企业发展前景良好。在国家政策的支持下，仅用了不到5年的时间就发展成为拥有注册资本3.63亿元、员工516人、4个下属全资子公司、3个控股公司的集文化、体育、旅游为一体的综合性公司。2018年10月，在集团公司组建成立2年时间内陆续完成了蒙顶山景区提升改造项目、十里梅香·茶源小镇、高颐阙文博公园、大熊猫文化旅游新城、汉源梨乡山居、雅安会展中心、茶旅融合、熊猫西游研学、红色教育培训等一批突出乡土韵味，体现乡愁记忆的本土文化旅游品牌项目建设。但是公司内部控制制度尚不健全，财务风险控制能力亟须提高。为建立适应公司发展的现代企业制度，公司董事会授权管理层在发动员工群策群力，建言献策的基础上，对公司进行改革：

一是健全完善公司内部控制制度，特别对“三重一大”事项，严格按控制制度实行集体决策。

二是改组公司内部机构设置，强化内部控制和财务监督，实行流程化管理、程序性控制。对公司具体业务按业务流程建立完善的审批制度，明确审批权限。财务部门将财务监督融入业务流程之中，改事后监督为事前、事中监督。

三是加强财务分析，财务部按月、季、年作出财务分析报告，报告内容必须真实可信，任何一条数据都要确保有充足的报告依据，确保公司领导随时掌握公司发展近况。

四是加强继续教育培训，采取导游实地培训与技术知识培训相融合的方式提升导游人员素质，邀请专业的财务培训学校和专业的财务讲师，结合公司实际情况，帮助所有企业员工提升财务风险意识和职业道德意识，让每一名员工都能将公司发展前景与自身利益绑定在一起，激发企业员工的斗志。经过这4点改变，公司整体结构发生了巨大改变，公司逐步向规范化、制度化、合理化的方向发展。

（二）发挥企业内部财务审计作用，加强财务人员对财务风险的监督

在国内疫情逐渐得到控制后，国内旅游行业也持续回暖，其他很多行业也趁此机会想要分享旅游行业的利益，这给国内旅游行业带来了全新的挑战与机遇。部分旅游行业受到疫情的影响已经处于资金断裂的边缘，这部分企业应该吸取疫情带来的教训，对公司内部财务审核标准进行优化，制定严格的操作流程与公司管理制度，强化公司内部财务管理，促使旅游公司增强财务控制能力。例如，2020年5月抽调雅安市委第二巡察组工作期间，笔者在参加巡察组临时党支部“不忘初心”主题党日活动时，调查全市旅游行业受疫情影响的情況，发现部分企业内部管控状况良好，随时都可以投入生产，而有些企业已经濒临破产，除了企业自身结构问题外，财务审计工作能力存在巨大的差别也是出现这种问题的原因。在疫情初期，像雅安文化旅游集团有限责任公司这类优质的旅游企业坚决响应国家的号召，禁止企业人员外出，并要求财务部门按时发放工资，消除公司员工的恐慌心理、稳定公司员工队伍。而后，财务审计部门与合作宣传媒体、旅游单位进行商业电话会议洽谈，让其对突发的疫情风险这种不可控风险共同承担责任，将宣传时间安排与旅游景点合作日期延后，使公司的损失降至最低。最后对于已经参加旅游套餐的客户，公司主动与客户取得联系，以增加、升级套餐项目为诱导，鼓励客户在疫情结束后再进行旅游活动，稳定大部分客户的个人情绪，提升客户对公司的信赖，避免客户要求退款。在多重“优惠”政策的支持下，公司资金锁定在一个稳定的状态，除了后期公司人员的工资支出，财务审计工作控制住了公司整体损失。而那些不重视财务审计工作的公司，整体资金流失严重，公司人员辞职率持续上升，还可能面临部分客户的诈骗投诉，使公司整体面对着内忧外患。

五、结语

财务内部管控制度是一个企业生存的基石，是公司可持续发展的法宝，旅游企业只有运用好这把开山斧，才能在当下竞争激烈的市场上赢得一席之地。为此，旅游企业管理人员需要对公司内部结构进行优化，赋予财务部门更大的权力，让其能够控制住公司整体资金流向。同时要建立现代企业制度，加强财务审计监督，完善内部控制制度，健全决策机制，防范经营风险，使公司沿着健康有序、前景光明、运行高效、发展有力的现代企业方向持续发展。

（作者单位为雅安文旅集团雅安文旅会展有限公司）

参考文献

[1] 兰明慧.基于内部控制视角船舶重工业企业财务风险和防范措施研究[J].船舶物资与市场，2019（06）：58-59.

[2] 李秀恒，李炜.对烟草商业企业财务风险防范的若干思考——基于内部控制的视角[J].财经界，2019（03）：124-125.