刘馨悦

摘要：2018年海底捞在香港成功上市，作为火锅行业的领头羊，其运行模式被很多学者研究称赞。表面上看，海底捞“势如破竹”，但它在发展过程中也遇到很多问题。文章将根据案例《海底捞2018：破解激励密码》提到的海底捞发展过程中曾遇到的三大主要问题：店长人才缺乏、员工效率不高和食品安全问题，结合近年年报追踪分析海底捞发展模式现状，并得出后续追踪结论。

Abstract： In 2018， Haidilao was successfully listed in Hong Kong. As a leader in the hot pot industry， its operating mode has been praised by many scholars. On the surface， Haidilao is "going gangbusters"， but it also encountered many problems in its development. The article will follow the three major problems encountered in the development of Haidilao mentioned in the case "Haidilao 2018： Demystifying Restaurant Employee Motivation"： lack of managerial talents， low staff efficiency and food safety issues， combined with annual reports in recent years to track and analyze the status quo of Haidilao's development model and draw follow-up conclusions.

关键词：海底捞;发展模式;案例追踪

Key words： Haidilao;development model;case tracking

中图分类号：F719.3                                     文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）31-0026-02

1  背景描述

2018年秋，中国火锅餐饮行業当之无愧的领头羊——海底捞在香港成功上市，上市时其年服务顾客人次已超过1亿，同时将火锅餐饮行业老二远远甩在身后（其市值是呷哺呷哺的八倍之多）。这与2014年被百胜收购并在香港退市的“中华火锅第一股”小肥羊形成鲜明对比，因此海底捞一经上市便引起各大媒体的广泛关注和争相报道。

我们可以先回顾一下海底捞的发展历程：海底捞的前身最早可以追溯到1994年的麻辣烫店，随后一路“闯荡”，从四川三线城市简阳开到二线城市西安，并一鼓作气发展到首都北京。在完成“主线任务”的同时，海底捞也实现了各“支线任务”，一点点攻克了全国各主要城市的市场。

表面上看，海底捞“势如破竹”，但它如今的成就却不是一蹴而就的，在它发展的过程中也遇到了很多问题。本文将根据案例《海底捞2018：破解激励密码》提到的海底捞发展过程中曾遇到的三大主要问题：店长人才缺乏、员工效率不高和食品安全问题，结合近年年报追踪分析海底捞发展模式现状，并得出后续追踪结论。

2  问题追踪

2.1 优秀店长人才缺乏问题后续追踪

优秀店长人才缺乏的原因分为前后两个阶段：

在第一阶段，如案例《海底捞2018：破解激励密码》所说，店长奇缺是因为海底捞的店长晋升制度——优秀的店长可以晋升小区经理和大区经理，这使优秀店长大幅流失，而集团内部又没有足够多的后备店长顶岗。针对这个问题，创始人张勇已实现了解决——他将已有的大小区经理圈层“灭圈”。张勇提供给这些经理两个选择：一是教店长，即加入教练组，条件是有意愿和能力辅导新晋店长;二是当店长，即打道回府，继续回门店当曾经的店长。

后续第二阶段，也就是现阶段，主要是门店扩张速度太快。

由图1足可见海底捞近年来扩张速度之快，尤其是二线城市的门店规模发展迅猛，2018年增速达72.5%，2019年稍有下降，但是也达到了60.39%。一、三线城市的发展速度基本持平，比二线城市慢了不少，但也在每年增长。

2019年一年就增加了302家门店，而这些门店每个肯定都需要店长坐镇，海底捞对店长的能力要求一向很高，因为店长是整个集团的核心人才，他们手中的权利很大，很大一部分关联着整个集团的兴衰。在海底捞迅猛的扩张速度下，店长后备人选很多，但优秀店长储备不一定会充足。

2.2 员工效率不高问题后续追踪

海底捞创始人张勇发现，相比其他餐饮业的员工，海底捞员工的底薪不低，但员工的效率却提不上来。对此，他的解决方案“计件工资制”搭配“师徒制”发挥了奇效。新体制下，还是三个服务员看一个桌子，但是实则是共同承包，共担责任。效仿店长的师徒制，店员也采取师徒制。每3个服务员中，领头的服务员为“小客服”，其他2个分别为“大徒弟”和“二徒弟”，小客服可以自主分配3人计件得来的浮动工资。努力当上店长的徒弟后，小客服便有了开店的机会，成功开店后便可以让自己的大小徒弟当自己的小客服，甚至徒弟再开新店，以赚取徒子徒孙创造的利润。“不想当将军的士兵不是好士兵”，这两种机制打的组合拳让每个人切身感受到未来的光明前景，并自发努力工作，争取晋升。在服务质量和品质提高的同时，员工的满意度也大大提高。

但是正所谓“成也萧何，败也萧何”。这种做法如今看来也出现了一定的风险。

由图2可见，2016年时海底捞净利润的环比增长率还远超员工成本的环比增长率。但自2017年始员工成本的环比增长率开始超过净利润的环比增长率，一面是2017年净利润增长率大幅下降（下降了近一倍），而另一面则是员工成本增长率的大幅提升（提升了近一倍）。到了2018年，这种情况稍有缓和——二者增长率几乎持平，但到了2019年，在二者增长率都有所下降的情况下，净利润增长率的下降幅度更大，近乎下降了1/3。纵观2016-2019年这四年里，员工成本增长率总体上一路飙升。

“计件工资制”搭配“师徒制”提高了店员服务效率和服务质量从而为集团带来更多效益的同时，也大大增加了集团在浮动工资上的支出。在净利润涨幅下降时，每年增长的员工成本却居高不下，如今，净利润增长率已追不上员工成本增长率。如果这样的情况一直延续，会对海底捞长远的发展产生威胁，海底捞可能会被不断增长的员工成本拖垮。

2.3 食品安全问题解决后续追踪

2017年8月，海底捞北京太阳宫店和劲松店发生了食品卫生安全问题，紧接着2018年6月，海底捞北京劲松店又出现问题。在食品安全问题频发的背景下，海底捞开始向“无人后厨”和“智慧餐厅”进军。无人后厨就是客人点餐后，配菜、传送、送菜，洗碗、切肉等全部通过机器在后厨全封闭的空间进行。通过无人后厨，可以从根本上杜绝后厨由人为及蝇鼠等造成的食品和卫生安全问题。智慧餐厅就是客人对食材生长到运输再到餐桌的整个过程都可以全透明監控，从食材这一源头上做到安全。

无论是“无人后厨”还是“智慧餐厅”，都是需要集团加大在人工智能和数字化技术上的投入，下面通过DEAP2.1软件对比海底捞和呷哺呷哺2015-2019年投入产出的结果来分析海底捞智能化投入的成效。

4个投入指标分别为：门店个数、原材料及易耗品成本、员工成本、物业租金和相关开支。

4个产出指标分别为：净利润、营业收入、客单价、翻台率。

运行结果部分展示为图3。（公司1：呷哺呷哺;公司2：海底捞）

由运行结果知，在2016年时海底捞和呷哺呷哺的技术创新水平均较前一年有所提升，分别提高了39.3%和6%，全要素生产率也跟着提高。转而在2017和2018年，二者的技术创新水平又照前一年一路下降，全要素生产率也相应下降。但到了2019年，也就是海底捞因致力“无人后厨”和“智慧餐厅”而加大技术创新投入后，技术创新水平较前一年增加了61.3%之多，反观呷哺呷哺的技术创新水平下降幅度虽变小，但仍未摆脱下降趋势。纵观2015-2019年呷哺呷哺技术创新水平平均下降了9.4%，而海底捞技术创新水平则平均增长了9.1%。二者之间的差距主要就来源于海底捞2019年前后为解决食品安全问题而加大了“无人后厨”和“智慧餐厅”等方面的技术创新投入起了效果，集团的全要素增长率因此提高。

3  后续追踪结论

3.1 优秀店长人才还要时间来检验

按照海底捞的“师徒制”管理模式，海底捞的店长人选储备供大于求，但优秀店长培养的速度未必能跟得上集团扩张的速度。在培养优秀店长的过程中，除了业务能力外，个人品质的筛选也很重要，毕竟在海底捞的管理模式下，店长手握“生杀大权”，需要有极高的职业道德，做到奖罚分明，余下的则要交给时间来检验。

3.2 现行员工激励制度是把“双刃剑”

“计件工资制”搭配“师徒制”双管齐下的员工激励体制有效解决了员工高薪酬和低效率之间的断层，但事实上海底捞现行员工激励制度是把“双刃剑”。一方面现行员工激励制度提高了员工的服务品质和质量，为集团带来了增量效益;另一方面，经由现行员工激励制度催生出的增速突出的人力成本也成为了集团的巨大负担。这两股力量正在集团内部激烈抗衡，至于“鹿死谁手”，就目前情况来看，逐年攀升的人力成本这方越发“强势”。这将为集团的持续发展埋下隐患。

3.3 “无人后厨”和“智慧餐厅”的投入效果开始显现

人工智能在近年已经成为时代的潮流。“与其扬汤止沸，不如釜底抽薪”，海底捞借从源头上处理食品安全问题之机，顺便搭乘了这辆时代的快车。通过前面的后续追踪可以看到，2019年其在“无人后厨”和“智慧餐厅”之上的投入成效已初步显现，技术水平相比于前两年扭降为升。因此，海底捞应继续加大在人工智能方面的投入，以为集团带来更大的效益。

参考文献：

[1]郑晓明，赵子倩.海底捞2018：破解激励密码[J].清华经管/中国工商管理案例中心，2018.

[2]王毅.新冠疫情期间企业人力资源管理对策思考——以海底捞为例[J].商场现代化，2020（08）：83-84.

[3]李歌.企业文化建设对企业发展的影响研究——以海底捞企业为例[J].中国商论，2020（05）：158-159.