祝子丽 苏玲

摘要：如今现代社会正高速发展，经济增长水平也不断提升，在这种情况下我国“新零售”模式下零售企业财务共享服务中心建设的需求也在随之升高。但时下建立财务共享中心系统除了具有紧迫性外还具有一定复杂性，虽然在我国建立财务共享服务中心的确能够使许多企业得到更好的发展，但从另一个方面看，其构建的整个过程中风险性也比较大，例如：战略规划定位的选择、流程转变出现的差异、工作人员工作内容的转变等，企业对于这些风险如果不能处理到位也将给企业造成或多或少的损失。因此“，新零售”模式下的零售企业在建立共享中心的整个过程中需要采用一些控制措施来对风险进行识别、判断和规避，让其在建立完成后能帮助“新零售”模式下的零售企业取得更好发展。

关键词：“新零售”;财务共享服务中心;风险控制

众所周知，人民对美好生活的需要同不平衡、不充分发展之间的矛盾是我国现在社会的主要矛盾。就如今零售企业的问题，房爱卿（商务部发言人）对《关于促进实体零售创新和成果转化的意见》进行了解读，并表示对于当下实体零售业的发展将会从7 大政策措施予以支持。近年，互联网技术与网络基础设施的不断发展与完善为新零售的产生提供了强有力的支撑;虽然目前国内的实体零售行业正在持续增加对于国民经济的贡献、不断拓展规模、创新业态，但也存在着一系列的严重问题，如，发展方式粗放，有效供给存在不足，经营效率还比较低下等，据有关数据显示，零售业发展的实体线下零售行业发展速度比较慢，线上零售行业增长速度趋势减缓，获客成本持续升高;消费群体和消费理念的变化、消费群体年龄结构变化明显，单一的线上或者线下消费已无法使这些新兴消费群体的消费需求得到满足，“新零售”的模式应运而生。在此背景下“，如何将线上与线下相结合”和“如何在‘新零售模式下推进企业改革”，是企业顺应政策导向和考虑自身长远发展途中亟待解决的课题。

据了解，国内已有不少专家学者对于新零售展开了研究：赵树梅等（2017）表示“，新零售”是利用了如今的先进互联网科技和创新思想，对以往的零售方式模式进行优化和革新，以时下最新颖的理念和创新思维当作指导，出售给末端消费者商品货物以及服务的整个活动。它将大数据和云计算等一些时下的创新技术发生融合，不再是简单使O2O与物流的交融，这其中涵盖全渠道却又比全渠道更为广泛，将以往的全部界限打破，以一个崭新的形象来接触消费者。梁莹莹（2017）认为“，新零售”融合了线上、线下以及物流，主要以当前的网络科技做支撑，构建一个新型商业模式——“实体线下店铺+线上电商+ 物流服务”。水木然等（2017）研究表明“，新零售”就是一个以新兴国家科技为基础的，如大数据、云计算等，以数据为驱动，同时将能够满足消费者个性化的发展需要作为其目的，通过体验式服务工作来进行并完成点与点相衔接的商业经济行为。阿里研究院（2017）谈到，“新零售”是数据驱动的、以消费者的切身体验感受为中心的泛零售形态，阿里研究院研究发现“新零售”存在三大特质：1、以人为本，也就是以消费者本身的体验感受为中心，依照消费者的具体需求，重新构建人货场;2、零售二维性，就是零售主体、最终消费者以及零售商品这三者都含有物理性和数字性;3、零售物品种类大爆发，在数字科技的帮助下，许多多元业态，如，文化娱乐、健康管理、物流、餐饮等均慢慢向零售形态转变，这也代表即将有更多的零售物种孵化产生。在王坤（2018）的研究下“，新零售”是主张有关零售企业能够结合线上、线下、移动网络渠道的合力让原本的以市场价格消费全面向以价值消费转变，它利用当下的大数据、人工智能等高新科技重构零售业态和供应链，用互联网的创新思维方式推动我国实体零售行业不断转型升级，依靠“新物流”来提升流通速度以及服务质量，通过持续增强用户切身体验感，以及对消费环境和目前物流的现实状况持续改善，来将零售行业的运营效率不断提高。宫春艳（2018）认为“，新零售”是指为提升商品货物的制造和运输效率、改善销售服务和场景体验，需运用智能科技、大数据等网络技术手段，来构建新型商业模式以及新型业态结构，完美结合好消费者的在线体验及离线体验，使得消费者的购物体验感能够全面加强，让消费者能不限时间地点地购买到差异化商品。综上，笔者认为，新零售是指依靠现代网络科技，高度连接线上服务与当下物流，还有线下体验的新型零售模式

相對于传统零售，新零售模式下的企业需要更多的考虑财务方面的问题，例如，跟随时代与零售业的发展形势，进行企业战略转型;通过财务转变实现财务与企业转型相匹配，增强企业的营运效率以及运营效益;建立财务共享服务中心，将财务工作效率水平予以提升，使企业的运行成本得到有效降低。我国企业建设财务共享服务中心起步虽然稍晚于一些发达国家，但近几年来建设的行程在不断加速，据2019年有关数据显示，世界500强的国内企业，已有62家企业完成了财务共享中心建设，约占48%。中国投入运行的财务共享中心不乏西门子，福特汽车，麦当劳等跨国公司和阿里巴巴，华为，海尔等中国企业，这些成功的例子为其他企业的财务转型探索提供了参考，但在信息技术、网络技术等不断推广的过程中，企业财务共享服务中心建设的环境也变化迅速，因此，各企业只有真正全面将财务共享服务中心建设过程中的风险牢牢把握住，才能有效实现企业财务共享服务中心的建设，促进企业可持续发展。

一“、新零售”模式下零售企业财务共享中心建设的风险类型

（一）战略规划风险

完成财务共享实施前的筹备和策划工作是一个企业战略规划阶段的主要任务，它具体涵盖了财务共享中心的目标、定位、运作模式、业务范围等方面内容的确定。“新零售”模式下的零售企业主要由一个总公司管理多个子公司、分公司，那么集团企业选择适合企业的模式是构建财务共享中心以前的重要操作步骤，这可以为整个体系建设提供重要起点，同时为其他建设提供更好的出发点。而财务共享服务中心的模式选择是较为系统化的，它需要从企业的各方面层次进行综合分析考虑，尤其是其影响因素，必须以企业的整体利益作为出发点。

根据笔者综合分析认为，适合“新零售”模式的零售企业的财务共享服务中心的模式有以下几种：第一种为管控型，也就是由一个总集团直接管理下的财务共享中心，它需要严格把控分支公司和子公司的财务情况，实施统一管理与运作，推动整个集团的良好发展，但这样会在一定程度上影响分公司、子公司的运行积极性，不能及时掌握他们的情况;第二种为区域型，它是按照集团及其分公司所在区域来进行划分的，这样的模式更能進行因地制宜的发展，但是也存在平台过多管理不便的情况;第三种是业务型，也就是根据整个集团不同的业务部门进行划分，通过这样的模式能够使各部门的工作更加有序，方便查阅，但是同样也存在部门过多难以良好监管的不足。因此，企业在进行模式选择时必须以公司的整体系统架构为先决，也要考虑企业的管理资源和企业的管理水平多方面的因素，但往往在真正构建财务共享服务中心时，企业会直接按照上级的主观意愿来选择和决定模式，而忽略了现有的管理资源和管理水平。另外若管理层对财务共享中心的业务范围没有很清晰认知，选择范围过大，会导致财务共享初期推进受阻，难以落地;选择范围过小，则难以实现财务共享服务中心的建设目标;而业务范围选择不当，还可能会引发业务部门利益冲突，引发强烈反抗，导致项目流产;而财务共享中心的选址地点未考虑企业管控需求、现有办公场地以及各中资源协调难易程度等情况，会导致无法达到管控目标、出现人才流失、沟通协调难度大等风险。

（二）组织管理变革风险

组织管理变革是企业在实行财务共享服务中心后引发的组织层面的一系列变化，主要有重整企业的组织结构，建立新的组织制度，重新划分组织的职能权限等共享中心的构建，是为了让财务管理工作变更明了，这是主要目的，不过企业也需注意在建设财务共享服务中心后，必然会导致企业组织结构重塑，职能与职责重新划分，同时，也易使下属单位财务权限上移，这容易使下属单位产生反对心里，影响工作情绪。财务共享中心是管理层次的新型模式，工作模式的变更若使得财务与业务部门不适应，也将无法达到预想的工作效率。因此，如果企业对组织内部的各种利弊关系没有进行合理分析考虑，不能根据实际情况制定新的财务制度、管理制度，会引发一些严肃问题，导致制度操作性不强。

（三）人员变革风险

人员变革是企业财务共享服务中心建立后企业工作人员的转型，包括技术人员、财务人员、销售人员等实际工作内容的转变，也包括新的工作发展模式下人员的工作性质特点和工作学习效果等的转变。

“新零售”模式下的零售企业呈“总集团+多家实体店铺”的商业模式，在这种模式下，需要更多员工，由于零售企业采取的是实体门店的形式，那么在这方面对于销售人员的需求会更多，而据了解，在之前的传统零售模式下，一般实体门店对于销售人员的学历、能力、经验等要求并不高，这样就会存在有销售人员不会录入订单的情况，导致财务共享中心所需要的原始材料信息录入不全、错误等情况。因此，在人员变革方面，不可避免地对工作人员知识结构、能力结构、业务适应能力和创新能力提出更高要求，要求工作人员懂财务、懂业务、懂信息技术等。而新的工作模式会产生人员的消减、技能转变、新工作环境等变化，此外，一些员工的传统观念会让他们对于变革产生害怕、不认同等消极想法，这些都会对其造成不同程度的影响。

（四）系统建设风险

财务共享信息系统平台搭建，需要对原来的系统进行优化或是直接开发一个全新的系统，这就需要集成、整合财务系统和业务系统。据了解，财务共享信息系统是一个跨区域、多端口、多模块系统的大规模集成系统，在依赖性方面财务共享服务对信息系统集成方面不同于普通的财务管理，而且无论是在规划设计、展开实行，还是培训的相关使用方面都是一个比较系统性的工程，因此，为开展好财务共享服务业务，它需要以更高效的信息系统做支撑。

在现实情况下，由于分子公司各自原有信息系统繁杂多种，在信息系统主要功能和流程上存在比较大的区别，这就是集团公司在进行该工作面临的首要问题——集团下各分子公司原来存有的信息系统兼容和信息系统集成问题。由此可见，在从整个集团开展标准化和统一化的信息系统建设就成为了十分必要的工作。而且，在如今这样一个信息时代，信息系统的安全、保密也是值得关注的。因此，整体系统规划不统一、不到位，以及整个系统的监管问题便是财务共享服务中心进行信息系统建设的最大风险。

（五）供应链变更风险

在以往的供应链模式下，商家企业的货物从最初的生产到运输再到最后的消费者受众是需要经历众多的中介以及繁杂的中间环节，而在“新零售”的新型供应链中，商家企业的生产和销售等多个环节中都将面临更多更大的转变，多种信息的流动以及融合趋势不断增强，每个环节都必须高度协同，同时服务于消费者，这就需要我们供应链的所有环节及供应链服务都是以建立在高效、高技能的信息科技为基础，只有拥有了完善优化的信息系统才能够真正达到每个环节的协调与统一，但如今在供应链变革方面也存在些许问题：第一，一个“新零售”模式下的供应链系统的建立，除了要有技术本领过硬的工作人员参与以外，还要有一套完备的开发设备和良好的开发环境，而这些成本都是巨大的，一些企业难以支撑，同时，当前在我国许多偏远的农村地区，由于通信基站覆盖率不够，导致信号不稳定，这些地区的居民们手机普及率较低，这对在全国范围开展“新零售”服务构成了挑战，可能会造成产品的生产量不能与市场的实际需求量相匹配;第二，因为我国的电子商务出现比较晚，目前我国大多高学历者他们所从事的也大部分是企业财务管理方面的专业，而“新零售”又是当下一个新兴名词，国内也暂时没有开设新零售供应链方面的一些专业，在开展课程教学时学生们对“新零售”相关学识以及技术能力的培训较为欠缺，因此，当前我国新零售在供应链管理方向的人才比较匮乏;第三，新零售供应链要求供应链中的所有环节必须保持高度协调性，从产品的研发、生产再到物流运输和销售的整个过程，对于运作流程规定有专业化要求，可我国现有的许多称为“新零售”模式下的零售企业它们并没有构建好一个标准化、专业化的供应链运行操作流程，除此之外，如今在物流运输方面，绝大多数零售企业需要与快递公司进行合作才能够将自己的商品货物运送到消费者手中，对快递公司依赖性较大，这与“新零售”模式下应做到的及时性还有一定距离，新零售供应链的专业化程度还比较低。因此，在“新零售”供应的变革中，若不解决好这些问题，难以真正实现转变。

二、“新零售”模式下零售企业财务共享中心风险控制点与控制流程设计

（一）战略规划中的风险控制点与控制流程设计

战略规划的起点是企业发展方向的制定。在企业的战略规划中，明晰发展方向，找准自己的定位，选择合适的模式便是此处的风险控制点。从流程图一中可见，公司的使命、愿景等决定了公司的发展方向和战略定位;战略定位又划分为竞争定位、产业链定位、组织定位等多个方面，来保障定位的全面性。在找准定位后下一步是要设定公司的总目标，而设定目标、环境审视、战略制定、战略实施、战略评价和控制这几个环节是逐步推进但又相互影响的，如图中所示呈环型分布状态，使整个结构更加完整更加具有逻辑性。

（二）组织管理变革中的风险控制点与控制流程设计

设计、调整以及监督是企业财务共享服务中心的新组织架构控制中关键的几个方面，而这三点正是组织管理变革中的风险控制点。设计表示企业在进行新的组织构建时需要设定新的组织制度来更好维护整个组织的运行，使整个体系做到有章可依;调整则包含企业需要重新调整组织的结构和重新划分好组织的职能权限，让新的组织结构更符合新模式的需求;监督则包含了对部门和岗位职责进行评估，明确相应人的职责、不相容的职位进行分离、信息系统管理岗位的权限管理，真正做到各部门、各岗位相互制约、相互监督，保证新组织管理变革的合理有效进行。当然，在整个设计、调整、监督的过程中，企业各部门、各工作人员的实际情况、利害关系等也会影响组织管理变革。

（三）人员变革中的风险控制点与控制流程设计

在人员变革风险控制中要注重相应人才的储备和人员的管理，新模式下的人员能力结构需求的转變成为了该变革的风险控制点。在“新零售”企业财务共享的模式下，需要储备新人才，如：信息技术人才、懂电脑的销售人才、物流管理人才、供应链管理人才等，传统的财务人员、销售人员，管理人员等都将面临转变，因此，公司一方面需要对工作人员提出新的要求或是更高的要求来满足公司的变化，另一方面公司也需要为员工提供相应的培训教育，提高员工的新技能，并根据变化情况和需求设定新的岗位，使人才与岗位完美匹配，更好地促进旧人员的转型。当然，作为企业，更是需要多渠道招聘新人员加入进来，不断引进企业转变所需的新人才，从而提高企业整体能力水平。

（四）系统建设中的风险控制点与控制流程设计

在系统建设的过程中，对系统数据的管控便是系统建设变革中的重点也是风险控制点。“管”的方面，企业在进行变革时，首先是要对系统开发建设所需要的成本、企业自身的目标和定位、企业的要求等进行全面评估、详细了解，根据结果来决定系统建设。但由于各个分子公司在之前都有着自己的信息系统，存在着或多或少的差异性，那么在系统建设中，就要注意全面了解各分子公司之前的系统情况，从而建设一个总的统一化、标准化的系统，更好管理分子公司。“控”的方面，在形成统一系统后，企业要注意，在当下这个信息爆炸的互联网时代，无论是普通企业还是“新零售”模式下的零售企业，绝大多数信息数据都存留在系统中，对于互联网的依赖性比较大，可这样的信息时代也存在着信息泄露、信息被盗的情况，因此，零售企业在建设系统时一定要对系统的安全性和保密性进行严格管控，这就要求企业要不断完善事前预警机制并建立好风控模型。企业可以通过系统备份，不相容职位相分离，系统审计等方式进行管控，更好确保我们整个系统的安全保密性能。

（五）供应链变革中的风险控制点与控制流程设计

“新零售”模式下的供应链要求的各个环节具有较高的协调性，同时服务于消费者，因此，在供应链的变革中风险控制点便是供应链的各个环节相互协调性、连接性。新型供应链由传统的供应链条长、流通环节多转变为链条不断缩短，中间环节减少，那就需要建立一个标准化的供应链运作过程。因此，总集团便需要利用当前的大数据平台来对消费者数据进行深挖、精挖，再将数据进行总结，反导进平台化体系当中，再将所获取到的数据进行分类，找到彼此间的网状交叉点分析获取消费者的真实需求，最后使用前期的销售数据去对末尾的供应链生产产生影响，形成封闭环形后壳，对成本的进行有效控制;各分子公司门店则要具备较为专业化的供应链团队，同时要与自己所处当地的供应商组建联盟，建立一个直接从生产到销售的简约链接，避免再运输过程，真正实现高效协调，连接紧密。

三“、新零售”模式下零售企业财务共享中心风险控制策略

（一）“新零售”模式下零售企业财务职能的重新定位

基于“新零售”转型目标以及业务管理流程重构要求，零售企业必须重构财务管理职能，将财务管理分化为不同职能，如战略财务、业务财务、专业财务等，实现企业财务在“新零售”管理流程设计、业务模式升级、数字化转型等领域的全方位融入和角色转变。公司高层要重视财务共享中心的建设及后续的运营优化，强化风险意识，不能急于求成，要一步一步地开展变革。根据企业战略规划目标，做好充分的评估工作，依照目前公司的实际情况，将财务共享服务模式进行精准定位，确保分子公司以及业务单位之间的沟通协商，得到其认同，建立符合自身的财务共享中心。

（二）“新零售”模式下零售企业新组织架构中角色和职责的重新定义

财务共享服务势必给企业带来新的组织架构，集团企业应重新定义设计新组织架构中的角色和职责，以财务共享服务模式为基础，将其目标和职能责任体系进行细化，对部门职能责任以及流程划分要依照细化后的体系来实施界定，同时也要兼顾公司的现有管理资源、水平，根据以上来明确新的组织架构。那么首先，在建设的初始阶段，对于职能的分析企业需按照财务共享服务中心的定位来开展，在这时是否能选择合适的模式就有着极大的影响，例如，将其定位成管控型模式，那么其部门职能就需要整合部门资源，控制风险，监管资金，对分子公司形成统一的管理;其次，在企业和财务共享服务中心的运作过程中，它的职能和模式也许会基于市场情况的改变和企业管理的改良，使组织架构也随之发生变革，所以企业要根据时代的发展变化、市场变化来进行相应调整，形成对其部门和岗位职责进行定期评估的有效机制，明确端到端的流程负责人，以及财务共享中心绩效和管理负责人，并建立评估报告，将其放进定期修订跟踪机制之中，更好进行实时调整;最后，在其组织架构中，明确好相应的人员职责，严格分离不相容职务、严格监管信息系统管理岗位的权限，建立一个完善的与时俱进的组织管理标准。

（三）“新零售”模式对员工能力结构的需求转变

基于新的组织架构和流程，财务共享服务中心成立后会对企业工作人员的工作能力和适应能力等多方面有更高的要求，集团企业应制定新的岗位及职责，以及新业务模式下的薪酬体系、考核晋升机制、人才培训和招聘;此外，找出现有组织与未来组织之间人员在职业技能上的差距，为实施变革制定组织学习和发展计划，培养符合财务共享服务中心的专业优秀人才。这就需要企业对其未来5 年及以上的人力资源规划进行分析与编制，对企业人才引入、培养和保留等进行具体设计;同时做好共享服務中心的岗位规划及其安排，了解目前的人才短缺情况，如，物流专业人才、供应链管理人才、网络管理人才等，以便能及时安排人事招聘工作，这些都需要根据财务共享服务中心的职能定位来开展;当然，企业还要建立一个相关的职工教育培训体系，成立财务共享中心内部的学习、知识平台，为长期的人才培养、管理需求做好提前准备;由于的确存在有些传统思想的员工对于变革会存有不好心态，那么企业便要从这方面出发做好精细的过渡计划，做好员工的能力提升计划和辅助计划，同时也需加强与员工们的紧密沟通，帮助他们能更快更好地适应新模式的转变，让他们能实现平和过渡。

（四）“新零售”模式下零售企业系统开发建设的强化管控

对于系统建设，集团企业需充分考虑技术架构该如何支持财务共享服务目标，财务共享中心的管控也是对数据的管控，数据库的建设及保护尤为重要，系统建设时要明确处理数据的模型和数据保护的方法，增强数据的安全性。因此，信息系统开发不能通过直接购买的方式取得，而应结合企业的实际情况、客户具体需求和财务共享服务中心的特点和具体情况来进行，在开发时注意要具备一定前瞻性，也要为财务共享服务中心原本的职能定位来服务。同时，在进行系统开发建设时要合理对系统信息备份、灾难恢复进行安排并建立好信息密级管理制度，不断强化信息的安全性和保密性;为了降低舞弊，还需对信息系统账号的开创、调整、审批和管理权限予以明确并对不相容职务实施分离措施;更是要定期、不定期地开展专项信息系统审计工作，让信息系统的备份信息工作、灾后恢复工作、以及信息密级管理机制建设不断强化，将信息的安全以及保密工作做好，以便能快速识别其中信息系统中存在的漏洞和改进空间，保持信息系统的不断优化。

（五）“新零售”模式下零售企业供应链管理的优化更新

“新零售”模式下的供应链呈简短、环节少的特点，企业在进行供应链的变革时要根据企业本身的能力、水平进行有计划地合理转变。一方面，集团企业要根据市场构建新供应链管理系统，或是将原来的系统进行优化，这就需要有专业的供应链团队，供应链管理人才，集团企业及其各分子公司的有关部门要将不同类型产品的价格、当下需求量、销售状况、广告的投资收益等日常市场变化情况进行详细记录，才能更有效的进行库存管理和精准预测，无论是基本的仓储，还是运输发货，每一个流程都精打细算。另一方面，企业还需不断完善供应链的基础设施建设和供应链管理制度。如今，阿里巴巴、苏宁易购、京东商城等多家大型电子商务平台都在进行积极尝试，有机结合线上购物与线下提货渠道，鼓励消费者们先进行线上消费，再前往线下实体店进行提货，与此同时，这些平台还创造了属于自己的物流运输新型模式，形成了本企业的专有的运输、配送服务，盒马生鲜等更是有了自有超市，这些都值得其他企业进行学习，那么在基础设施这方面除了要靠企业自身的力量外，企业还应多多关注政府出台的相关扶持政策，优惠政策，通过“强强联手”，才能够建立完善的基础供应链支撑设施。在供应链的管理制度上，企业除了根据本身监管需求外还要根据客户的需求、反映的问题等来予以完善，为消费者提供更高的售后服务。企业在进行供应链管理优化革新时就是要不错过每一个环节，实现整个供应链各环节的紧密连接、高效协调。

四、结论

随着社会的不断进步，各企业对于财务共享服务中心的建设愈发重视，但就当前的发展情况来看，在管理水平和社会资源分配方面我国企业都还存在着一些问题。根据新时代下“新零售”企业管理与发展的需求，为更好地实现大智物移云时代零售企业财务战略转型、支撑“新零售”模式发展，零售企业应该积极应对财务共享中心建设中存在的各种风险，充分利用现代信息技术，对企业财务职能进行重新定位，进行合理的组织管理变革，加强员工转型，根据自身需求重构企业的财务流程，不断增强对企业系统建设和供应链管理革新，才能真正降低“新零售”模式下零售企业财务共享中心建设中的风险，实现“新零售”模式下企业的财务共享服务中心科学构建。

参考文献：

[1]   赵树梅，徐晓红“.新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017，31（5）：12-20.

[2]   梁莹莹.基于“新零售之轮”理论的中国“新零售”产生与发展研究[J].当代经济管理，2017，39（9）：6-11.

[3]   水木然，廖永胜.新零售时代——未来零售业的新业态[M].北京：机械工业出版社，2017.

[4]   阿里研究院.C时代——阿里研究院新零售研究报告[R/OL].（2017-03-10）.[2018-09-01].http：//www.sohu.com/a/128477749_483389.

[5]   王坤“.新零售”的理论架构与研究范式[J].中国流通经济，2018（01）：3-11.

[6]   宫春艳“.新零售+ 共享经济”的产生原因与演进趋势[J].商业经济研究，2018（11）：65-68.