摘 要：随着建筑行业持续快速发展，大型建筑企业传统业务盈利能力不高的问题日益突出，建筑企业面临较大转型升级压力，投资业务成为提升企业发展质量、推动经营升级的重要手段。文章结合建筑企业投资业务特点，探讨大型建筑企业加强投资业务的必要性，分析建筑企业投资管理存在的问题，从规划制订、决策把关、体系搭建、过程管控、模式创新几个方面提出提升投资管理能力的若干对策，对建筑企业优化投资管理有一定的参考价值。

关键词：建筑企业;投资管理;能力提升

建筑行业竞争日趋激烈，传统建筑施工业务利润空间不断压缩，仅依靠建筑施工单一主业大型建筑企业难以谋求长远发展。为适应行业变化和发展形势，大型建筑企业需要通过开展对外投资，转变发展定位和盈利模式，拓宽业务领域，延伸产业链，打造企业全产业链综合竞争优势，实现企业健康可持续发展。通过多方位提升投资管理能力，有助于建筑企业建立适应企业发展的投资管理体系，充分发挥投资带动作用，推动企业目标实现和战略落实。

一、 建筑企业做强投资业务的必要性

（一）提高工程市场应对能力，提高企业综合竞争实力

近年来，国内基础设施建设广泛采取BOT、PPP、EPC等投融资一体建设模式，工程承包建设模式呈现多样化特点，大型企业通过承接PPP、BOT项目，以投资带动施工业务，在积极参与基建项目建设的同时，可推动实现业务转型升级。第一，可提高市场开拓能力，充分发挥大型建筑企业在资金筹集、规划设计、施工管理及后期运营上的综合竞争优势，提高综合性和特大型项目的承接能力。第二，有利于完善延伸产业链，PPP、房地产项目等投资项目实施贯穿规划、设计、投融资、建设施工、运营建筑行业全过程，促进建筑企业不断提升全产业链各环节的竞争优势，提升企业核心竞争力。

（二）转变盈利模式，提高企业综合利润水平

传统建筑业成本控制难度大，利润空间有限，盈利水平偏低。通过开展房地产投资、PPP项目投资，建筑企业在项目中可发挥多极盈利优势，第一，通过参与项目建设获取项目施工利润。第二，在项目运营销售期获得投资收益。第三，分享土地等资产升值带来额外回报，从而提高企业的整体盈利能力。

（三）开拓新业务新领域，快速抢占新兴市场

投资是加快进入行业延伸业务的重要方式，随着国家城镇化战略的不断深入推进，城市轨道交通、装配式建筑、新型建材加工、生态环保等新业务市场加速发展，通过采取收购、兼并行业上下游企业等投资方式，可快速获取企业短缺资质，拓宽经营业务范围，创造多元盈利增长点，提高以建筑主业为核心的竞争力。此外，行业新兴业务如智慧城市、新基建、物联网等是近年建筑业的新趋势和新热点，通过股权合作、并购等方式可快速获得相关新技术和资源，抢占新业务先发机遇。

二、 大型建筑企业投资管理存在的问题

（一）规划性不足，投资行为较盲目

许多建筑企业投资方向的选择缺乏长远规划，投资过于关注短期效益，盲目追逐市场热点，未结合企业短板和业务空白有针对性的制订投资业务实施计划，导致业务布局和市场区域布局混乱，企业发展长期止步不前。

（二）投资项目决策水平欠佳

第一，对投资可行性研究的重视不够。在编制项目可行性研究报告时，市场调研和分析不严谨，对风险类型的预判和辨识不充分，财务测算和预期目标偏离实际，无助于投资决策和投资审查。第二，投资人才配置难以满足投资业务快速发展的需要，建筑企业往往欠缺精通投融资和延伸行业经验的专业人才，审查人员对项目投资可行性的分析过度依赖申报文本素材，决策质量难控制。

（三）投资管理机制效率不高

第一，投资管理制度不健全，投资制度未覆盖项目立项、决策审批、建设实施、变更调整、竣工验收、运营维护及后评价的全过程，大多重视事前管理，事中和事后管控机制欠缺。第二，相关职能部门的职责不清，存在管理交叉和管理空缺问题，导致部分管理链条脱节，部门之间、集团公司与子公司之间缺乏有效联动，对项目整体及全过程的管控能力较弱。

（四）项目实施过程监管漏洞多

投资过程监管力度不够，未建立完善的项目过程投资控制管理体系，过程管理责任落实不到位，企业总部对投资单位缺乏有效的监管措施和信息跟进机制，建设过程中常出现投资单位擅自扩大建设规模、变更建设内容、随意超概算等问题，给企业整体稳健运营带来极大的隐患。

三、 大型建筑企业提升投资管理能力的策略

（一）科学编制投资规划和投资计划，强化战略引领作用

第一，投资规划编制要突出战略引领作用，结合企业发展方向和业务重点，对建筑产业化、装配式建筑、新型建材、新能源、生态环保、建筑+信息化等符合产业政策和行业发展趋势的上下游产业予以大力支持，把资源重点投向能提升建筑主业竞争能力的产业项目，充分发挥投资驱动主业的牵引作用。第二，强化投资计划管理。各投资单位要根据企业集团中长期投资发展战略，统筹规划对外投资，每年度认真编制年度投资计划，并纳入财务预算，投资计划要统筹安排投资规模和融资能力，综合平衡投资能力与投资需求，把握好投资节奏，确保对外投资布局合理、结构优化。第三，要明确下属子企业投资发展定位，统筹安排投资规模和业务方向，充分发挥不同子企业的专业优势，根据业务特点统筹安排资源投入，实现子企业各有侧重、分工合理、协同发展，确保投资规划有效落實，实现投资整体效益最大化。

（二）提高投资决策水平，严把项目评审关

大型建筑企业总部须充分发挥决策审核把关作用，引导子企业积极稳妥地实施投资行为。具体可通过以下措施提升决策水平。第一，设立投资决策评审专业委员会，负责向最高决策层董事会或股东会提供咨询意见和决策参考，委员会由投资主管领导、投资部门及相关职能部门共同参与，必要时可请外部行业专家或第三方机构参加，全面分析项目风险，提高项目评审研判质量。第二，强化决策前期准备工作，规范可行性研究报告及其他前期材料的编制工作，分别明确不同投资类别的申报材料的模板和编制要求，并将材料编制质量与项目考核挂钩，提高材料编制的严谨性和科学性。第三，严控投资方向和投资底线，建立负面清单制度，设定投资收益底线，坚持有所为有所不为，严格按照突出主业、定位清晰、收益合理、风险可控的要求筛选项目，抑制投资冲动，防止盲目扩大投资。

（三）优化完善投资管理体系建设

完善的投资管理体系要明确投资管理的范围、业务流程、责任落实，明确企业不同层级、不同部门的管理权限，构建框架合理、松紧适度的管理制度体系。第一，构建完善的投资管理全流程制度体系，查找投资决策和管控等方面的缺陷，打造涵盖投资业务全过程、全周期的制度体系，做到管理全环节有章可循。第二，分门别类细化管理制度，对于大型建筑企业，投资类别较多、项目管理链条较长，有必要按照项目类别分别制订投资管理规定，明确不同项目准入条件、审批权限、责任部门或机构、管理要求等，提高制度的可执行性。第三，优化管理机制，明确各职能部门和各级投资单位在投资管理中的职能定位，明确在投资决策、实施、运营、考核、评价各阶段应尽的管理职责，改变投资管理中权责不清、推诿扯皮的情况。

（四）强化投资项目过程监管和评价，严防项目实施风险

第一，开展投资动态监管。构建部门及上下联动的监督机制，落实过程监督责任，多维度开展事中监督工作，防止放任项目单位自行决策和管理的投资行为。引入动态投资控制，新项目严格概算控制，以概預算作为投资控制标准和考核依据，已开工的项目对资金使用、费用支付、招投标等关键环节强化过程跟踪。第二，实行投资数据信息化管理手段。利用大数据系统，实时更新和掌握投资最新情况，实现管理流程和项目数据的表单化和信息化，提高项目过程监督的管理效率。第三，实行自查和抽查、自评和后评价相结合，项目单位定期开展自查自评，企业总部安排专人不定期抽查和专项巡查，检查项目进度和目标计划的落实情况。开展后评价实现管理闭环，及时总结经验、发现问题，并将检查和后评价结果作为经营绩效考核的重要依据，督促投资单位强化过程风险控制意识。第四，实行重点项目风险报告和预警机制。建立重大风险信息自下而上的报告机制和应对方案，注重全方位的风险防范。建立良性的投资止损机制，一旦投资条件发生重大变化或无盈利可能，在经过严格审批后及时退出，防止更大的利益损失。

（五）创新投资拓展模式，促进投资滚动发展

第一，转变传统投资观念，由单一资源、资质获取的投资思维转变到打造产业链聚合、优化产业结构、提升盈利能力上来，丰富创新投资合作思路和模式，拓展投资领域范围，寻求合作多方共赢，以投资为牵引带动建筑施工、建材机械加工、设备供应等业务盈利多维发展，实现项目联合、板块联动、产业协同发展。第二，注重加强与行业上下游企业、融资机构、第三方机构等各类资源的对接，广泛拓展投资机遇，通过开展联合投资、收购兼并等方式，建立战略联盟，加强关联业务市场渗透能力，加快推动新业务孵化和传统业务升级，加快企业规模扩张和延伸产业发展。

建筑企业通过提升投资管理能力，不断优化管理体系，完善项目全周期管理机制，有助于提升投资业务效益，优化产业结构，提高风险应对能力，助推企业转型升级、盈利提升、效率变革，为企业实现可持续发展提供契机。

参考文献：

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[3]邹强，程卫国，鲁露.协同引领 深化建筑企业产融结合[J].中国总会计师，2019（3）：52-53.

作者简介：

杨俊，广西建工集团有限责任公司。