钱伟

摘 要：物业行业作为服务行业的代表领域，伴随着社会经济腾飞及相关产业的崛起，经历了一段黄金发展周期。物业企业是综合性经营服务企业，其管理模式集中凸显出高度的统一管理原则，其业务领域多元化特征也满足了各行各业的服务需求。而近年来由于物业行业市场准入门槛降低，市场经营的复杂性也同时带来更严峻的竞争关系。为了更好地提升服务质量、满足差异化需求，现代化的物业企业必须将管理、经营和市场融为一体，充分借助全面预算管理工具发挥市场预测功能，合理配置各项资源，在低耗能的基础上更加充分的发挥资源使用价值，为企业的财务管理活动提供制度保障。以全面预算管理作为核心管理工具，在意识、管理制度、牵头机构、过程控制等多方面采取有效的优化措施，实现企业全员参与和全方位控制。本文基于物业企业，分析在推进全面预算管理过程中存在的不足，并基于问题分析寻找相应的对策。

关键词：全面预算管理  物业企业  应用分析

一、物业公司全面预算管理重要意义

据《中国物业管理行业市场竞争现状及投资方向研究报告》相关数据调查结论，截止2018年，物业行业市场企业总数超过11.8万家，物业行业从业人口增长至983.7万人，行业管理物业面积约279.3亿平方米，增速高达13%。目前，万科、龙湖、绿地等大型的集团化房地产开发企业也逐步开始发展物业管理服务领域，在物业服务成本不具优势的情况下制定差异化战略，制定本公司的物业服务主营类型。一般情况下，其主营服务占比超过70%，而政府、事业单位相关的场馆类物业因有财政拨款的支持，物业费收缴率基本能达到100%，住宅类物业则收费率可达到95%左右，收费保障程度较高。从相关数据不难看出物业管理行业竞争压力较大，企业要想适应市场竞争、实现可持续发展，在提升服务质量的同时也需要加强内部管理工作，充分发挥全面预算管理、实现企业增盈创收，逐步走上集约化发展道路。对物业企业来说，首先，全面预算管理是企业稳定发展的前提条件。物业企业开展全面预算管理工作能全面掌握国际和国内的市场变化趋势，深入了解自身的财务和经营状况，为企业管理层的决策及内部资源调配提供有效的信息支持，降低企业决策风险;其次，全面预算管理的应用能提升企业各部门之间的协调配合程度。全面预算管理工作的开展涉及的流程和部门较多，覆盖面积较广，而有效的预算管理可以将企业的经营战略和预算目标分解细化，使预算责任能够精确落实，不但可以加强企业内的财务管理、人力资源管理、客户管理等部门之间的联系和沟通，还能优化内部组织结构;最后，全面预算管理有利于企业排查和解决财务问题。全面预算管理工作的开展依托于企业的财务信息，同样预算考核结果反馈到企业也能通过预算执行情况与预算目标之间的差异性分析出企业财务管理中存在的问题，减少资金浪费现象，从而提高企业的经济效益。

二、物业公司全面预算管理实践中的关键问题

（一）全面预算管理意识淡薄

物业企业普遍存在“重编制、轻管理”的问题，不仅未建立一套科学的管理机制，也没有将预算管理与企业具体的标准体系、行为规范以及日常经营直接挂钩，相应的预算配套设施不健全，造成预算管理流于形式。例如，北京某物业公司的日常经营业务主要以收缴物业管理费、水电设施维护费用、公共区域保洁费用等为主，企业财务收支涉及项目较多。但由于企业管理层人员对预算管理重视程度不足，仅将日常收支工作纳入预算管理中，没有发挥预算管理的预测、分析、控制以及决策功能，造成预算执行进度缓慢，企业存在严重的亏损现象。

（二）预算组织机构职能缺失

物业企业尚未针对预算管理工作建立完善的预算审批机构、落实预算责任主体，除了极少数的大规模、跨区域物业企业以外，大部分企业预算管理工作以管理层人员牵头、多个业务部门配合的形式下开展，大部分基础性的工作由财务部门主导。而各职能部门及岗位对预算管理工作配合程度较低，企业的预算监督、考核以及反馈机制之间缺乏系统性和联系性，影响预算管理工作的有序推进。例如，某物业公司虽然设置了基础的预算管理领导小组和预算执行办公室，但组织机构职能缺失的问题依旧存在。其一，企业未设立预算管理委员会，企业的重大事项决策、日常预算数据处理、预算考核评价等工作缺乏相应的负责机制;其二，预算管理工作没有基于预算目标，将预算责任分解和细化到各责任主体上，也没有明确关键岗位的职能权限;其三，以财务预算为核心编制预算，财务与业务部门存在职能隔阂，预算衔接工作不紧密。

（三）预算编制与实际脱节严重

一方面，物业企业在预算编制环节常采用增量预算法，即参照上一年的预算执行情况、结合下期预算变动因素，以相应的增加或减少预算资金的方式编制预算方案。增量预算法虽然比较常用，且具备简单、操作性强的优势，但这种方法极易造成单一的平均主义，也不利于调动各部门及员工的工作积极性。同时，物业公司的预算内容主要包括财务收支预算、现金流量预算以及资本支出预算等，但在预算编制过程难免存在主观性意识较强的问题，例如虚假挂账、人为调低利润目标以及跨年摊销费用等，极大地影响预算编制的准确性;同时，物业企业的预算编制过程往往忽略了增值收入，例如：小区写字楼广告收入、特约服务收入以及其他收入等，且不同项目经理在同一项目中所消耗的成本及利润都存在差异，预算编制内容不够全面;另一方面，物业公司预算编制采集的信息过于片面，而公司编制预算需要行业政策更新、市场发展趋势、市场占有份额等相关数据，还需要从行业、业务部门、宏观经济、个体等多层面进行全方位数据分析，提升预算编制内容的精准性。此外，项目预算编制仅以当期合同内的事项为主，没有考虑撤管时全生命周期成本，例如：撤管人员离职补偿、危险事项处理预提准备金等，这也是造成预算与实际脱节严重的主要原因。

（四）预算过程控制不足

从预算执行与控制角度来说，物业公司存在预算执行率低、预算调整机制不健全的问题。由于财务部门的预算分析更注重财务指标，而业务部门的预算分析工作偏重于技术指标，双方对预算执行的判断分析存在差异，造成预算运行难以达到协调统一，例如：在申报预算时，由于财务部门人员对业务不熟悉，不了解小区及写字楼保安保洁的配置情况，也不了解设备维修保养期限等，难免造成预算执行差异较大;从预算监管角度来说，目前大部分物業公司尚未建立内部审计体系，预算过程监督工作也往往由财务稽核部门一力承担，导致预算执行过程中缺乏严格的第三方约束，预算监管缺位现象严重;从预算考核评价角度来说，物业公司预算绩效考核环节的缺陷主要表现在考评指标设置方面，即企业过于重视短期财务指标，如利润、成本、现金流量等，但没有稽核战略目标，考虑到市场占有率、客户满意度、投诉率等非财务指标，影响考核结果的公平公正性。

（五）预算信息化系统不健全

一方面，物业公司尚未健全完善的信息技术平台，预算编制、调整、汇总、分析等数据处理工作以人力操作为主，手工填报数据量较大，严重影响预算编制效率;同时，预算管理信息化程度较低，很多物业企业仍旧采用基础的EXCEL表格录入信息。内部信息传递渠道也多以OA系统为主，造成严重的信息不对称现象;另一方面，针对差异性的经营业务，其信息系统也非常复杂。而部分已经形成基础化信息建设的物业企业使用金蝶ERP系统开展各项工作，但却并未打破“信息孤岛”现象，数据的同步及系统对接工作还没有实现，预算申请、预算审批下达、预算执行控制、预算分析等系统不能形成闭环管理，造成信息数据脱节、资源共享效率低，无法服务于企业的各项经济决策。此外，信息化软件价格高昂，而物业企业利润较低，摊销压力较大，这也是造成物业企业预算信息化程度较低的主要原因。

三、物业公司优化全面预算管理工作的有效策略

（一）强化预算意识，健全预算机构

一方面，管理层人员必须结合现代化管理手段，充分借助“互联网+预算”的管理模式搭建预算分析平台，形成多层级的财务分析报告，为企业的战略决策提供依据;同时，以长期规划的眼光看待预算管理工作，基于战略目标制定预算短期经营目标及中长期计划，为了后续的预算编制及预算执行指明方向。另一方面，强化基层人员对预算管理的意识，通过组织学习、下发文件等方式要求基层人员了解预算流程和基本内容，调动内部人员的参与积极性，保证预算管理全方位覆盖。物业企业还要健全预算管理组织机构，以总经理为责任人，其他品质管理部门、电梯管理部门、工程管理部门、综合管理部门、财务管理部门以及人力资源管理部门等重要负责人形成预算管理委员会，协调、组织和评定预算管理工作;在预算管理委员会下设预算办公室，由财务部门牵头主导、其他业务部门人员配合，有序开展预算编制工作，并明确界定预算职能和责任，避免内部相互推诿责任;预算管理责任中心则直接参照不同部门的职能进行责任界定和划分，包括成本中心、利润中心以及管理中心，落实责任主体，提升预算执行效率。此外，预算审批方案下达应当围绕预算经营指标和重点业务工作，并结合业务部门的职能工作，在经营指标设置的基础上建立非财务指标，包括客户满意度、安全管理以及服务品质等，全面覆盖企业的各项经营活动。

（二）整合预算资源，合理编制预算

1、预算编制内容

物业企业的预算内容包括业务预算、筹资预算、资本预算以及财务预算。业务预算指预算时期现金收付活动产生的收入、费用以及成本等财务要素，具体操作中需要对所管物业所涉及的场馆、住宅和写字楼等进行分别测算。其中收入预算主要依据实际业务服务预测收入（一般主营业务占物业收入的80%左右），除了基础的房屋物业收费以外，还包括车位、经营场所委托出租服务费、特约服务费等收入，结合年度预算利润目标编制;成本预算则需要涵盖物料消耗、人工成本、采购成本、绿化设施维护费用、保洁费用、秩序维护费用、特种设备保险成本等内容，以合同约定数额和行业成本标准为参考依据;费用预算指企业管理、运营、资产、员工薪资等方面的支出，以固定预算法编制预算。筹资预算指物业企业为了维持日常经营活动在预算期内向外部机构借入的长短期贷款、发行债券等，需要企业在期限内偿还本息。筹资预算编制可以基于筹资决策方案、债券审批文件、贷款利率、期初借款余额等内容编制预算。资本预算即对预算时期内企业开展的各项投资活动进行预算，具体来说包括固定资产投资预算、债权投资预算、权益性资本投资预算等。固定资产投资预算编制应基于投资项目可行性报告进行编制，要求预算内容全面反映投资项目内容、规模、时间、收益、现金出入等相关信息;权益性资本预算编制则需要按照企业投资决策、年度权益性资本投资计划等相关数据编制预算。财务预算主要围绕着业务预算开展，以预期资产负债、预期利润以及现金作为预算编制主要内容，在编制过程中要注意对逾期未处理债务、逾期担保以及不良项目投资等问题谨慎处理，合理确定资产预计减值准备;此外，重视成本预算编制，将成本预算内容细化为能源消耗、公共设施维修、人工成本、绿化清洁、停车管理等多个项目中，并以管理费用作为成本预算编制重点，对办公费、培训费、折旧费等项目支出进行合理预计，保证预算编制内容的准确性。当然，预算编制也要充分考虑到单个物业管理的面积，同样单价的物业费，体量大的公摊管理费用摊薄，利润率稍高，而体量小的则物业费率要低一些，还要考虑到能源支出是否需要另付运营成本等。

2、预算编制方法

在预算编制方法上由于物业企业与市场联系程度较高，且易受宏观政策更新的影响，为了提升预算编制的准确性企业应在保留原有的固定预算、增量预算等方法的基础上借助滚动预算编制现金流量变化、采用零基预算编制费用增长预测等，不仅能提升预算管理的可操作性，也能提高预算执行效率。

（三）落实预算控制，发挥考核作用

首先，物業企业要健全预算分析机制，针对预算执行进度和预算初始指标对比结果，分析预算流程规范性、资源消耗情况、企业盈利收益能力等，基于预算分析结果指导相关责任部门进行整改工作;其次，以“期中调整、期后追认”的管理手段作为预算调整基本准则，一旦出现重大决策变革或市场大幅度变化等突发问题可以依据规范调整流程上报预算审批部门进行层层审批，并落实到预算调整方案中;再次，健全预算反馈机制，通过实时监督汇报、定期编制报告以及预算会议调度等方式做好预算反馈工作，规范反馈报告形式、内容、审批责任人等，发挥事前预测和监管职能，引导企业后续的资源配置工作及业务规划;最后，物业企业还要积极引入BSC考核办法，基于不同的考核项目采用完成百分比方法，以物业费收缴完成率、账务清欠完成率、成本费用支出占收入比率、非物业收入占比、人工成本占比、应收账款回款率、服务满意度等作为考核指标，以费用收缴率、应收账款占比以及人力成本控制等作为重点指标，并使用酬金制的方法调动人员的工作参与性，在保证服务质量的基础上使得目标利润能够维持在10%。通过这一系列操作，能够全面、科学的验证企业的经营现状和发展能力，并将预算绩效考核与员工薪资直接挂钩，提升对基层人员的约束控制力度。

（四）搭建全面预算管理信息系统

一方面，物业企业要加大预算管理信息化建设方面的资金投入工作，基于当前会计电算化的基础上开通预算管理功能模块，并分别设置预算编制、预算执行、预算分析和绩效管理模块。其中预算编制模块主要以预算报表编制、上报、调整为主要功能;预算执行模块则以预算预警机制为主，对预算执行过程进行信息捕捉和跟踪反馈，一旦发现超预算或预算偏差较大等现象能自动触发报警系统，关闭预算支出申请功能;预算分析模块则以固定分析、多维分析、图像化展示等多种形式分析预算执行情况;绩效管理模块则具备自动采摘关键指标、基于BSC系统实现自动评分考核的功能。另一方面，在企业内搭建信息共享平台，基于“联动上下、双向传导”的方式实现预算信息在上下层级、平级部门之间的对流，打破信息孤岛现象，实现内部有效的沟通管理。

四、结束语

综上所述，物业企业开展全面预算管理是企业打破当前发展困境、健全现代化管理体系的必要途径。因而物业企业应从意识更新、体系建设、保障机制强化等多方面入手，逐步健全预算管理组织体系，促进企业长效发展。

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