田镕汇，陈宇洋，冷方媛

1.东北炼化工程公司 沈阳分公司 （辽宁 沈阳 110000）2.辽宁锐翔通用飞机制造有限公司 （辽宁 沈阳 110000）3.沈阳铁路信号有限责任公司 （辽宁 沈阳 110000）

质量管理的最初形态是对产品的符合性进行检验评价，到20世纪中期逐渐演化为“控制与预防缺陷”形态，在20世纪60年代开始进入全面的质量管理阶段。与西方发达国家相比，我国质量管理工作起步稍晚，目前我国质量控制的法律、法规、条例等还不太完善[1]。因此质量体系在推进的过程中，运行效果不是十分理想。炼化工程公司承揽的项目具有涉及专业多，设计、工程量大，项目过程复杂，甲方要求工期尽可能短，但实际设计周期长、设计变更多、影响因素多等特点。项目建成后其最终质量很难与期望目标完全一致，质量问题难以避免，设计质量管理工作也较难全面开展。在许多公司的日常工作中，体系运行仅是为了认证，生产部门对于质量管控部门的检查仅为了应付审查，许多程序文件都是在审查前赶工补齐，反映出大部分公司对质量管理工作的重视程度远远不够或在运行中流于形式。许多炼化工程公司在质量体系运行及质量管理工作中存在的问题较多,造成设计质量下滑导致企业声誉受损、影响客户黏度，因此需要通过不断提升质量维护市场份额。

1 主要问题及改进建议

1.1 体系文件的编制

公司的体系文件伴随新技术和新管理模式不断持续改进，但应当在标准化的前提下，尽可能确保体系文件的可操作性[2]。避免编制的体系文件复杂化，实效性不高；不断推进体系的运行落实，不要空编了程序文件而不执行。这种不按程序文件操作的现象在总包项目中及项目设计过程中经常存在。例如，有些公司体系文件中的设计校审卡，在设计部门校审的过程中未见使用。设计校审工作中填写校审卡，将校审中发现的问题按序排列，在验证的过程中按顺序对照图纸中的问题一目了然，不容易遗漏且方便归档管理及日后审查。质量体系的推进和质量管理不仅是人的问题，也应当加强质量管控的工具和技术手段的运用[3]。图1为设计校审卡示意图。

图1 设计校审卡

体系持续改进的过程中，在体系文件的编制上结合公司实际运行情况同时更应向国际上一流的能源公司如BP、壳牌等靠拢。学习西方国家的先进管理经验，同时也能够配合公司开发与拓展海外市场业务，提升公司国际竞争力。

1.2 质量目标的制定与分解

在公司质量方针的指导下，制定的质量目标应进行逐层分解。每年设计部门都会根据公司制定的质量目标来分解制定本部门的质量目标。但制定的部门目标较为笼统，只是在公司质量目标的基础上略微进行改动或原封不动地照搬。在项目进行过程中不是所有的过程都可以用总体的质量目标进行考核，所以在设计部门质量管理过程中制定的质量目标应具有指导、量化、可评价的作用。公司级的质量目标也可分解为设计质量目标、采购质量目标、施工质量目标等。设计部门则应以公司的质量目标为依据，结合本专业的实际工作过程及范围来分解质量目标。可以按照项目不同的阶段分解为基础设计质量目标、施工图设计质量目标等。甚至重点项目可以为该项目量身制定要求更高的质量目标。在上述工作基础上，可以使专业设计过程的质量管理工作量化可控，方便考核。

同时这些管理工作应当得到公司员工的理解支持与配合。员工应当端正设计质量的态度并加强对质量管理工作的重视程度。一些设计人员认为完成了自身设计工作即可，质量意识较差，对质量管理人员及其工作是应付的态度。其实质量不仅是质量管控部门的工作，而且是企业全体员工的工作。基础的管理工作做好会减少后续工作中出现的问题，并且在出现问题时有法可依。基础管理工作做不好，则会导致管理水平、质量水平、工作效率和企业竞争力下降等不利影响。所以体系的运行推进，设计、管理的标准化是现代炼化工程企业的必由之路。

1.3 生产与管理的融合

在日常的体系运行与管理过程中，也有许多细节值得探讨。从新员工的入司培训开始，在学习专业知识及企业文化的同时，应当对员工进行整体的企业管理运营流程的培训。让员工对公司的整体业务流程有所了解，有利于加强后续实际工作中设计、采购、施工等各个环节的融合对接。诸如许多设计人员对市场及施工过程了解深度不够，会有采购材料设备无规划、施工工作有图纸就能干等导致无法将设计输入转化为合理输出。如在进行设计工作时选用的材料采购不便或施工困难从而造成设计变更，影响项目进度的同时也易因延误工期造成质量问题。在采购环节选择供货商时，有时因没有预先调查市场反馈，一些供货商的产能不足，却中标数量庞大的材料、设备订单，导致项目开工设备材料迟迟不能到场或到场后质量问题极多，影响整个项目的质量。有些资质虽符合要求的供货商却因产能不足而订单给予小厂外包生产，在行为违规的同时到货质量亦令人堪忧，发生质量问题时也难以追责。在施工环节也有此类问题。员工对于公司业务流程进行深入了解，一是可以在日后的工作中尽量避免此类问题，另一方面也便于发现优秀的管理人才。

1.4 设计变更及校审卡的分析管理

对于项目过程中的设计变更，应加强管理。许多设计部门在出完了设计变更单，进行图纸修改或者现场修改之后归档就完结了设计变更工作。应在此工作基础上，由质量控制部门组织各设计部门对本专业在各个项目中的设计变更进行分析统计。对于同类高频率变更，在完成修改后将其典型化、标准化，编制成文纳入校审细则，或在公司内部加以宣贯。这样可在其他项目中避免此类变更，甚至成为优化设计方案的依据。在项目设计过程中的30%、60%、90%等节点，邀请甲方参与阶段性审查，保持设计文件与业主要求的符合性，同时也起到质量检查的作用，以达到减少项目后期设计变更、实现降本增效的目的。

除设计变更外，对于设计部门平日的校审工作可以结合校审记录卡，对于高频次校审问题亦可用此方法进行处理，有利于设计质量的提升[4]。

1.5 人力资源的分配及培训优化

人力资源的合理调配有利于公司的质量提升。一些公司存在这种现象：有人（部门）忙的不可开交，有人（部门）却相对较闲。如果某个人或部门的工作量太大，高频次、长时间、大强度的加班导致设计人员在某时期一直处于疲惫状态，则在工作中容易造成质量问题。部门与部门之间合理的调配人员，分摊工作量，则有利于避免这种情况造成的质量问题。

在资质考核的基础上，适当地增加校审人数。大部分设计部门同一个项目的不同设计人的存档时间都是一样的，这种作业计划使得设计人出图的时间较为集中。校审人员在极短的时限中工作量骤增，尤其是进度较急的项目，在高强高压的状态下完成工作难免对质量的把控程度不够细致。在合理安排校审人员的同时，对于公司的重点一类项目，也可安排二次校审，即在一次校审完成后，找同专业其他校审进行二次校审以听取不同意见，严格把控重点项目的质量。

重视培训工作。抛开校审环节，在设计部门质量管理工作主要靠部门主任、主任工程师及专业负责人，但是这些人是部门内会议最多、工作内容交叉性最强、最繁杂的。只靠这些人员难以全面细致地撑起质量控制工作，应当提高设计全员的质量意识。但是设计人员生产任务重，又不宜经常开展全员的质量培训，固有的传统质量培训工作难以开展。可以用以点带线，以线带面的方式开展质量培训工作，提升全员质量意识。如质量控制部门，参加外培专业的质量管理学习，如学习PDCA循环法、4M1E法、帕累托分析法、六西格玛管理法、层次分析法等先进的可以应用到企业管理中的方法[5]。由质量控制部门人员消化吸收之后，对各设计部门的质量员开展培训与交流，在日常的设计和质量工作中再由各部门质量员和设计人员交流逐步提升专业设计人员对质量管理体系运行、质量控制工作的理解及重视。设计部门的质量员大部分是青年员工，他们相对容易接受新的事物、新的管理方法和理念。质量员岗位，也可在全体设计人员之间定期流动。一是减轻原质量员的工作压力；二是让所有设计人员都亲自参与到质量管理工作中来；三是对于质量管控的培训工作也可逐步达到全员覆盖，减轻设计部门除了专业知识培训其他QHSE等全员培训学习“没用”的抵触心理。通过积累提升全员质量意识，将为公司的质量管理工作开展及质量提升夯实基础。

1.6 奖惩制度

炼化工程建设项目具有投资大，施工危险因素多、开车生产所用原料多、易燃易爆等特点，这些特点决定了炼化工程公司的重大责任。在处理各项目中的质量问题时，多采用罚款、待岗等问责办法。这是对于问题追责的一种决心及态度，但也会导致一些问题。在惩戒严苛的制度下，责任人总会想法减轻自己承担的责任后果。在能够私下处理的情况下，减少上报问题数量，或只报不甚严重的问题，甚至直接隐瞒不报以避免惩处。这种行为会导致许多质量问题只有参与处理善后的人知晓，无法拿到管理层中进行讨论、公示为其他项目及人员示警。拥有多年工作经验，参与诸多项目设计、施工的员工可能对各种质量问题的防范有一个较为成熟的思路，但是这些人员未必是项目或公司的管理层，对于公司青年设计队伍的教育警示起不到决定性作用。现今公司的主力军是青年员工，从设计人员到专业负责人、设计经理、项目经理都是青年员工，许多经验都要自己摸索。他们前行的路上可能会重复之前的质量问题。

当今社会是信息、大数据时代，如果可以通过奖惩制度改革，改变这种情况，让设计、采购、施工环节中的质量问题暴露出来，则可以通过分析统计，总结出对公司质量提升有益的数据进行信息共享。分析统计各个项目质量周报、月报，编制设计人、专业负责人、项目经理质量管理参考手册，层层向下管控或在项目审查时根据质量问题的分析统计编制相关专业项目质量自检自查表等，对设计质量进行辅助控制。

2 结束语

综上分析，在炼化工程公司的设计质量管理过程中，可以从体系文件的修编入手。修编不是局限为新增文件，将文件越编越多、程序越弄越复杂，而是向更先进的国际能源公司学习，结合自身运行实际，将体系文件化繁为简提升其可操作性。再将质量管理工作实现从“目标”到“指标”的逐步落实，将管理和生产融合在一起。在结合质量管理技术手段和管理工具，不断提升设计质量管理水平的同时，不断优化人力资源分配及相应的人员培训方式，并适当地调整传统的奖惩制度。摆脱传统管理模式的桎梏，例如，学习国际一流企业对员工的“信任激励制度”等先进管理模式将对炼化工程公司的设计质量管理起到积极的作用。

随着石油化工行业的不断发展，技术的不断更迭，炼化工程公司质量管理工作和质量管理体系的运行也应不断推进。在这个过程，应当勇于改变，正视遇到的问题，积极采取措施。战略上向国际一流公司学习，操作上在自我探索中试错、探寻、奋进，为实现国际一流炼化工程公司的宏伟目标砥砺前行。