宛玲羽

本文阐述了商业银行全面预算管理的内在含义、主要内容和重要性，通过对我国商业银行全面预算管理中存在的问题进行分析，提出了相应的优化全面预算管理的措施。

完善的全面预算管理是绩优商业银行的重要特征，这是许多发达国家的成功经验。我国的大中型商业银行虽已实施全面预算管理多年，但并未发挥全面预算管理的应有作用。全面预算管理作为商业银行的一种管理手段，不仅可以引导商业银行在围绕提升盈利能力的同时实现发展战略，还可以引导各分支机构和相关业务部门有效展开经营管理活动，形成一个高效的管理体制，最终达到以精细化管理促进经营绩效的良性循环，这对于我国商业银行的可持续发展具有重要的现实意义。

一、商业银行全面预算管理概述

（一）商业银行全面预算管理的内在含义

全面预算管理是以企业预算为标准，是指对预算执行过程与结果进行计量、控制、协调、考评、报告、激励的全部活动。全面预算管理本质上是一个以全面预算为标准的综合性管理控制系统，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算考评以及预算管理制度的制定、预算组织体系的建设等方面。

对商业银行来说，预算管理就是通过预算编制、预算执行、预算调整和预算考评等预算管理活动，实现商业银行的战略和经营目标。通过全面预算管理整体规划和分析，在战略目标导向下，将经营结果和经营目标实行持续性的对比和分析，及时监控、调整经营活动，帮助商业银行管理层做到科学管理和战略目标的最优实现。

（二）商业银行全面预算管理的主要内容

与其他企业不同，商业银行具有分支机构数量多、分支机构地区以及经营环境差异大等特点。因此，商业银行全面预算管理模式有所不同，其主要内容包括：（1）根据商业银行的发展战略和经营目标，由商业银行总行制定预算目标，即将商业银行的发展战略和经营目标通过预算目标加以量化，将经营战略转化为经营计划;（2）充分考虑分支机构内外部经营环境的基础上，将总行的预算目标分解和细化成分支机构的预算目标;（3）经过总分支机构上下反复调整确认，最终确定分支机构的预算方案，最后拆分为各类业务预算、财务预算、筹资预算和资本预算等;（4）各分支机构全面执行预算;（5）总行预算管理机构对全行的预算执行过程进行监控、计量、分析和评价;（6）按月或按季分析预算执行情况，找出偏差，及时对预算方案进行调整;（7）一个经营周期结束后，总行预算管理机构编制全行预算执行报告;（8）对全行的预算执行结果进行考评，兑现奖惩。

（三）商业银行全面预算管理的重要性

1.落实商业银行战略目标，提升战略执行力。商业银行的战略目标通过全面预算管理手段进行量化，明确分解到各分支机构的预算目标，落实到各分支机构执行;反过来，各分支机构的预算执行是以战略发展为标准，同时结合预算标准对预算结果进行评价和调整来实现战略目标的落实，这个过程不仅强化了各分支机构相关部门对整体战略目标的领悟和执行，更提升了商业银行的战略执行力。

2.有效控制成本，提升盈利能力。通过实施全面预算管理，利用成本预算和收入预算可以调整商业银行收入成本结构，有利于优化收入成本比例，科学合理地控制成本，提升商业银行的盈利能力。

3.提升资源利用率。通过实施全面预算管理，对商业银行内外部资源进行统筹规划、合理整合和分配，避免了资源浪费和低效使用。同时，各分支机构对资源的需求通过预算编制得以在预算数据指标上准确地体现，通过平衡预算计划，可以有效地提升商业银行资源利用率，从而提高经营质量。

4.形成科学有效的激励约束机制。通过实施全面预算管理，全体部门参与了全面预算的编制，其对预算指标的认可性加强了预算考评的作用，进而加强了全面预算管理意识，配合公正有效的激励，有助于引导各分支机构各部门以及员工按照预算方案开展工作，完成预算计划。

二、商业银行全面预算管理中存在的问题

（一）总行预算目标的分解与各分支机构预算目标出现偏差

总行根据其短期和中长期的发展战略制定总预算目标并下达至各分支机构，各分支机构在分解、细化总预算目标时，经常出现两种偏差：一是各分支机构预算管理人员未考虑自身发展的实际情况，单纯对总行下达的总预算目标进行分解;二是各分支机构出于自身发展的考虑，过度着眼于追求自身的财务利润，忽视总行战略目标。这两张偏差致使总行预算目标与分支机构预算目标关联度不高，总预算目标难以完成。

（二）全面预算管理以财务部门为主，业务部门参与度低，全面预算管理体系不健全

目前，我国还有很多商业银行的全面预算管理采用财务指标式的预算管理模式，由财务部门完成预算目标的分解细化、预算编制、预算调整等大部分预算工作，但财务人员并不熟悉商业银行各种产品以及信贷资产业务，对业务结构和发展战略认识非常有局限，而业务部门虽然设有预算管理岗位，只是定期向财务部门提供相关数据，业务部门较少参与预算编制，预算执行层面与预算编制层面脱节，造成预算方案质量不高。同时，我国的商业银行没有建立起完整的全面预算管理组织机构，全面预算管理处于松散的管理状态，影响了全面预算管理作用的发挥。

（三）预算指标体系不够细化和完整

商业银行各分支机构更多考慮收入指标和利润指标，多使用收入预算、成本预算和专项投资预算，忽略资本及风险控制相关指标，对于分产品分部门预算、资本性支出预算、负债项目预算、不良贷款率、风险调整后资产收益率等都很少涉及。

（四）预算编制不合理，方法单一

目前，很多商业银行将预算编制固定在一种预算编制方法上，这与其面临的复杂经营环境以及不同的业务内容不相适应。因缺少对具体业务情况的分析，采用的基期中存在的不合理因素得不到改善，以致于经过数次的重复和放大，造成预算基数的准确性大大降低，从而失去了全面预算管理的作用。

（五）缺乏有效的预算考评体系

商业银行的预算考评体系是基于对预算执行结果的研判，按照预算执行差异情况来评定，因此影响商业银行预算考评体系的因素包括预算分析的准确性问题、预算结果的考评操作问题以及奖惩制度的设置问题等。目前，我国商业银行大多存在预算分析不深入、考评指标不科学、操作性不强等问题，有待进一步完善。

三、商业银行全面预算管理的优化措施

（一）准确制定各分支机构的预算目标，突出总行预算战略方向

各分支机构要以总行预算战略目标为出发点，对总行战略目标准确把握并深入分析，围绕总行预算战略目标确定各分支机构预算目标。改变单一的“自上而下式”或“自下而上式”预算模式， 采用“上下结合式”，优化决策流程，加强预算决策部门、预算管理部门和预算执行部门之间的沟通，建立有效的上下级沟通反馈机制。对于分解后的预算目标，要充分听取预算执行部门的反馈，并及时修正预算分解目标。

（二）建立全面预算管理组织体系、提高全部门参与预算意识

全面预算管理体系上接商业银行中长期总体发展战略，下连各分支机构、各部门的日常管理活动，涉及到方方面面的业务环节，是一个有机整体，需要构建一个完整的组织架构来保障。通过完整的组织架构，实现整个全面预算管理流程的覆盖。全面预算管理组织体系应包括决策机构、工作机构和执行机构，其中决策机构包括董事会、总分行预算管理委员会;工作机构包括业务部门、监控部门和考评部门。执行机构包括各分支机构及各业务部门，即预算责任中心。

全面预算管理是一个立体的、全员、全程的预算管理模式，依赖于商业银行各部门的联动以及全体人员的积极参与。一方面，全面预算编制的机构应当由财务部门、各产品业务部门、风险管理部门、人力资源部门等相关部门共同参与;另一方面，明确不同岗位在预算管理中的职责，强化员工在自身岗位中履行预算职责的意识，并在企业文化建设中，将全面预算管理融入渗透到企业文化中，而不能仅作为一种管理手段来看待。

（三）完善预算指标体系

构建完善的预算指标体系，引入资产质量、风险控制相关指标以及其他非财务类预算指标，制定诸如资本性支出预算、负债项目预算、资产负债预算、产品分部门预算、市场占比预算、创新业务占比预算等。

（四）灵活运用多种预算编制方法

商业银行应结合自身的内部特点和发展需要，根据不同的预算项目内容及特点，灵活选择合适的预算编制方法。商业银行的主要业务是存贷款业务，因此在编制业务预算时可以采用增量预算法，并结合各分支机构具体情况采用不同的增量幅度;对于营业费用预算可以采用零基预算法，并充分考虑新增网点、新增人员的费用以及相关资本性支出等;对于间断年度的项目，可以采用零基预算法。

（五）完善全面预算考评体系

建立有效的预算考评体系，一是预算分析要在范围和维度上进一步扩展与深入;二是通过设置合理的绩效考评指标和不同权重，实现分支机构、各部门与个人绩效的有机衔接;三是进行实时动态考評，对考评中发现的问题及时处理和反馈。

四、结语

商业银行实施全面预算管理是一个较大的系统工程，但其价值会逐步释放到业务管理的各个层面。我国商业银行还需不断优化全面预算管理，发挥其应有的优越性，推动商业银行稳步快速发展。

（作者单位：徽商银行合肥分行）