方阿燕

摘要：随着时代和经济的发展，人们也提高了对物业管理业务的需求，并且这种需求呈现出多样化的特点，这也为物业管理公司的快速发展奠定了扎实的基础。但现阶段物业管理公司面临成本逐年增加的难题，这就需要物业管理公司采取有效的措施加强对成本的控制。本文以A物业管理公司为研究对象，并在其成本控制现状分析的基础上，提出了解决物业公司成本控制的措施。

关键词：A物业管理公司;成本控制;有效措施

引言

现阶段，物业管理公司都面临着同样的问题：物业服务成本在不断增加。一方面，物业管理公司要想获得可持续发展，就需要给予成本控制高度的重视，采取积极有效的措施对成本进行控制，从而提升物业公司的管理水平，为业主提供更优质的服务。另一方面，物业管理公司对成本进行控制的意义有以下三个方面：1.通过成本控制降低企业的成本，为企业的扩大发展创造条件;2.通过对成本进行控制，提高企业效益，使企业获得更高回报;3.通过对企业的成本控制，增加企业抗风险能力，确保企业在激烈市场竞争中获得核心竞争力。

一、A公司经营现状

A物业管理有限公司于2016年在深圳注册，启用注册资金180万人民币，设有总经理一名、行政主管一名，行政管理部门为企业的核心职能部门，主要负责公司的财务以及行政管理工作，具有较强的综合性。A公司自成立以来始终关注市场化需求，引进核心人才，对内部管理工作不断创新，从而使物业服务更具规范化和多样化，形成了良好的经营风格，赢得了客户和社会的一致好评。但是其在实际的成本控制工作中还存在一些不足之处，如：对资源能耗及人力成本控制不佳、成本管理方法不科学、成本控制重视程度不足以及成本控制绩效考核制度缺乏等。A公司经过不断的实践，并对存在的问题进行分析，提出了构建完整的成本管理体系、以作业成本法对成本进行控制、提高节约意识并加强对成本控制的重视、建立完善的成本控制绩效考核制度等策略，对A公司的成本进行有效的控制，为其可持續发展提供基础。

二、A公司成本控制存在的问题

（一）资源能耗及人力成本控制不佳

在收集A公司近几年的明细账时发现，运用类比估算法得出A公司的物业服务成本中除去人工成本之外，其花费最高的是租赁费，主要在于A公司管理的相关小区在经营场地租金方面呈现大幅上涨的趋势，另一方面，有些小区在经营面积上有所变动，但是对于小区的产权却存在合同约束，这也使得小区的租赁费在短时间内将成为固定成本。此外，A公司所管理的小区存在水电费浪费严重的现象，主要是地下管道漏水、景观用电面积广、楼道日光灯未使用声控装置等原因。还有职工薪酬整体较高问题，虽然近两年也下调了职工薪酬，但仍高于同类型的物业管理公司。

（二）成本管理方法不科学

在对物业管理公司进行成本核算时，传统的核算方法都是以建筑面积为标准进行笼统的测算，并没有对涉及成本变动的其他服务所耗费的资源种类和数量有所考虑，这使得核算成本不够准确。例如：在对绿化、保洁服务成本进行核算时，所要计算的耗费资源有人工费、耗材费、水电费等，同时对于清洁的次数、清洁面积以及清洁人员所耗费的时间等也需要进行归纳核算，这样才能算出准确的成本。但是A公司在实际的成本核算中一般只按照面积分配计算间接成本，不能真实反映企业的成本状况。

（三）对成本控制不够重视

在A公司物业管理中，管理人员更加注重其服务质量，对于成本问题却不太重视。据调查显示，在优秀的物业管理企业中，成本问题也是管理者比较关心的话题之一，且企业内部有专业素质较高、经验丰富的成本规划人员，他们能够对企业的经营成本有个全面的了解，并能采取有效的措施降低成本。但是在A公司中，其成本管理一般由财务人员负责，由于其对成本缺乏实质性的认识，并未真正落实财务监督工作。同时，财务人员的薪资待遇不高，削减了其工作的积极性，进而导致其在工作中缺少创新精神。

（四）缺乏成本控制绩效考核机制

所谓绩效就是指劳动人员通过实践活动所产生的成绩和效益。绩效考核就是在以企业生产经营为基础，运用相应的标准，对相应人员完成相关的工作任务和指标进而为企业创造了相关的经济价值作出有效判断的过程。A公司在制度建设方面有较为完善的公司服务章程、人员管理办法，但是对于成本控制还缺乏有效的成本控制绩效考核机制，员工一般都是以固定薪酬为主，很少将薪资与绩效挂钩，这也使得财务人员对开展成本控制工作积极性不高，成本控制工作流于形式。但是从具体的实践情况来看，拥有一套完善的绩效考核机制能够保障物业管理公司成本控制工作有效开展，增强企业的核心竞争力。

三、推进A公司成本控制的有效措施

（一）构建完整的成本管理体系

对物业管理公司而言，因其成本涉及面广、“战线长”等特点，需要A公司构建出完整的成本管理体系，进而有效改善资源能耗及人力成本控制不佳的状况，首先，A公司需要制定一套完善的成本控制标准，对成本进行事前控制，当A公司进行日常经营决策时，可以依据这个标准对相关成本进行预测，使用制定的标准科学预测未来成本变动及如何变动，进而为决策提供数据参考;其次，制定成本计划，对资源能耗和人工耗时等进行定额，计算出准确的成本，再将其与预算费用对比，当大体一致时，将其进行分解形成责任成本，落实到部门或者个人头上;再其次，还需要对成本进行事中控制，其在A公司的整个成本控制体系中占据着重要的地位，且起到保证、监督以及协调的作用。在财务人员发现成本核算与预算费用相差较大时，将辅助其找出原因从而指导其优化改进。可见，事中控制是成本控制的关键环节和重点内容;最后，还需要做好反馈与事后评价，对于整个成本控制与监督过程中存在的问题和协调处理方式、结果等应予以反馈，分析实际与预算、计划的差别点，为以后的成本控制工作提供优化和改进依据。在这个过程中，要求遵循全员参与、全过程控制原则，企业要认识到提高经济效益不能只依靠成本控制，还需要有强烈的节约意识，不在不相关的事情上浪费成本，最大效益地实现企业的可持续发展。

（二）以作业成本法控制成本

针对A公司间接成本的繁、多、杂等特点，运用作业成本法能够对公司提供的各类服务进行分门别类，并对影响资源和作业的动因进行分析，明确可控的资源能耗，并有效对不能避免的间接费用进行分摊，准确核算出成本信息，进而根据核算的结果分析采取积极有效的措施对成本进行控制。作业成本法就是建立在清楚作业成本的全流程基础上，并熟悉其特点，具体包括：（1）对资源能耗进行明确，即水电费、人工费、租赁费、办公费以及与之相关的其他各类费用等。（2）划分作业中心，根据A公司的组织结构和其所提供的物业服务包括公共设施维修、公共安全管理、行政管理、环境卫生管理以及业务开发等。（3）确定成本动因，A公司在选择成本动因时要结合成本效益以及行为动因等进行综合的考虑，当成本动因数量与间接成本之间呈现出线性相关时，表明相关程度良好，选择此成本动因合理。（4）对于成本对象的确定，一般可以选择项目成本对比也可以选择部门间的成本对比，只需能从其中找出成本异常原因及责任即可。（5）成本归集，需要对A公司的不同部门、不同项目的间接成本进行归集。（6）计算总成本，将A公司成本费用中直接成本和间接成本进行相加。作业成本法的成本节约途径有增值作业和非增值作业，需要着重对非增值这部分内容进行优化，对于不必要的作业需要去除，才能有效提高资源的使用率。

（三）提高节约意识并加强对成本控制的重视

1.培养节约意识

在A公司内部还需要坚持以人为本的管理策略，重视对相关人员的道德和业务培训，使其能够为公司发展作出更好的业绩贡献。基于此，公司的管理人员应定期对财务人员的工作进行监督和考核，促使财务人员积极提高自己的业务能力并掌握更先进的成本控制方法，进而建立一支高水平、高素质的人才队伍，促进A公司可持续发展。另一方面，A公司的管理层还需积极引导员工加入企业的文化建设中，使节约理念深入到公司内部。让每个员工都能以节约为己任，以浪费资源为耻，节约资源为荣，通过培养员工的节约意识，能够在企业的成本控制上发挥出巨大的潜力。

2.加强对成本控制的重视

针对A公司管理人员对成本控制不够重视的问题，需要在后期的管理中充分认识到财务管理工作的重要性，并明确成本控制对于企业发展有着至关重要的作用。因此，就需要在作业成本法预算出的成本基础上，对相关工作进行安排和规划，更新传统的管理理念，积极制定财务目标，制定完善的考核机制，使有关人员能够严格按照公司章程、制度执行相关工作，确保企业成本控制工作的有效性。同时，企业管理人员还需要加强对成本控制工作的监督，及时了解企业各个部门之间的真实情况，找出不足之处，理清成本控制的监管重点和难点，鼓励各个部门对于发现的问题及时上报，并落实到相关人员头上，督促其采取改正措施。做到全过程的成本控制与监管，保证成本控制工作一直处于公司的核心地位。

（四）建立成本控制绩效考核机制

1.建立绩效评价机制

要想使物业管理公司成本控制工作有效开展，就需要建立成本绩效考核作为条件保障，一般的考核指标只对企业内部的各个部门经营业绩进行考核评价，不会对企业的整体利润核算有所影响。一般将预算成本节约额或预算成本节约率作为考核的指标，不同的公司会依据自身的经营和成本特点对其进行相应的调整。通过绩效考核，评价企业内部员工在某一阶段的表现情况，进而决定给予其奖励或者惩罚。通过建立合理科学的绩效评价机制能够促进A公司在经营绩效、服务质量以及责任意识方面都能优于其他企业。

2.指定成本控制管理办法

A公司还需要制定成本控制管理办法，确保公司内部人员在开展成本控制工作时有一個可以参考的制度。A公司根据自身的发展特点，并结合国内物业管理公司成本控制方面的优秀案例，进而拟定了“A公司成本控制管理办法”，主要包括公司总章程、限定成本管理、限定成本标准以及相应的奖惩办法等内容。

结语

物业管理行业与人们的生活息息相关，具有十分广阔的发展前景。但是在实际的发展过程中，由于人们对物业企业的服务和管理在认知上有一定的偏差，在一定程度上造成物业公司在资源方面的浪费，也在一定程度上加大了物业管理企业的成本。因此，对于物业管理公司而言，要想获得可持续发展，除了要提高自身的管理和服务能力以外，还需要做好成本控制工作。通过采取事前计划、事中执行以及事后考核监督等环节，能够在一定程度上降低企业的成本开支，提高企业的经济效益，为企业的高速发展提供保障。

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