摘要：随着经济发展日趋国际化、全球化，企业的发展方向日趋集团化。根据原有财务管理模式，需要在不同的分支机构设立独立的财务部门。由于各分支机构所处区域的不同，各分子公司财务核算会有所不同，不能保证公司整体一盘棋;异地办公，不方便财务人员的统一管理，造成同一项财务政策不能准确实施;另外，由于财务人员和部门重复设置，加大了人工成本;同时财务数据的规范性得到限制，数据传递的时限性也不能保证;直接造成了财务管理效率低下，同时加大了公司的经营风险和财务风险。集团企业如何在公司内部合理地配置各项资源，提高财务管理效率，降低财务风险，充分发挥集团化的优势，成为目前大部分集团企业面临的重要课题。财务共享中心的建立成为解决这一问题的主要方法。本文就如何构建符合制造企业集团公司特点的财务共享中心进行了研究。论文首先介绍了财务共享中心的内涵和特点，然后分析了制造企业集团构建财务共享中心面临的问题，最后提出了构建策略。以期对制造企业集团构建财务共享服务中心提供借鉴。

关键词：制造企业;集团公司;财务共享服务中心

随着经济发展日趋国际化、全球化，企业的发展方向日趋集团化。越来越多的集团公司成立了跨区域的分、子公司，同时分别建立了相应的财务机构。然而这一财务管理模式首先加大了集团公司的人工成本。其次，由于分子公司所属区域的不同，可能会造成各个分子公司之间业务处理方式不统一。第三，人员分散不利于集团及时取得真实的财务数据和业务数据。不便于及时管控分子公司的经营管理，工作效率低。最后，分散设置财务组织，风险难以得到控制，财务违规现象时有发生。为了保证企业的健康发展，需要不断修正和完善财务管理模式，提高财务管理效率。采用什么样的财务管理模式，成为目前大部分企业面临的问题。在此背景下，财务共享服务中心应运而生。如何构建符合制造企业集团公司特点的财务共享中心也就成了制造企业集团迫切需要解决的重要课题。

一、财务共享服务中心概述

共享理念是在“互联网+”时代下提出的适用于企业集团的一种新的管理模式。财务共享服务中心是在此基础上发展演变而来。财务共享服务中心依托互联网、移动终端与电子商务等信息技术，将不同组织和部门中的财务业务，集中到一个共享服务中心进行统一处理和报告，以财务业务流程处理为基础，以规范系统流程、统一工作标准、提升工作效率、强化决策支持、创造企业价值、降低运营成本为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化标准化服务的一种管理模式。

财务共享服务中心的特点是将基础性、重复性、分散性的财务业务，从企业的单位中分离出来，交由财务共享服务中心处理，财务共享服务中心利用计算机、网络等信息技术，通过流程化设置完成这些工作。将大部分财务人员从重复性、低附加值的工作中解放出来，使他们将作重心由财务基础核算工作转移到具有高附加值、需要创新思维的财务管理上来，参与公司决策，充分发挥财务部门的作用。如，根据公司的战略，负责组织、完成公司财务战略规划;完善公司财务管理制度;参与制定、执行集团经营预算方案;寻找关键成本管控要素，制定成本管控方案;参与公司的投融资管理、参与制定公司绩效管理和激励制度;参与制定防范公司经营风险和财务风险等内控制度和流程等。

财务共享服务中心的主要职能是执行公司的各项财务制度，通过设置业务流程的方式，完成各项财务基础核算，及时、完整的记录各项经济活动，真实反映公司的财务状况;通过不断完善财务共享中心的“财务大数据中心、财务服务支持中心、财务人才培育中心”功能，提高工作效率，积累和提炼基础数据，为公司经营决策提供强大的数据支撑，为企业快速、健康发展保驾护航。

财务共享中心的建立，适应了企业集团化发展的需要，既能满足管理需要，同时，随着业务处理的集中化，能够降低集团企业的财务部门人力成本，但是建设初期，不会有明显的成本费用的降控效果，需要搭建完成且运行基本正常以后，通过减少基础会计人员的数量，从而实现人员成本的降控目标。财务共享中心的建立，可以顯著提高服务质量和效率;提高企业的整合能力，确保核心竞争力的发展;加强企业标准化进程，增强集团总部的财务管控能力;增强企业规模扩大的潜力，从而有利于企业收购、兼并业务的开展。

二、制造企业财务共享中心构建的基本步骤

制造业不同于其他行业的特点主要是，制造业包括整个产品的供、产、销全过程。而控制生产成本的过程对整个生产经营活动至关重要，相对准确地核算产品成本、控制产品成本是整体财务工作的核心，他关系到产品售价和经营目标的确定。将基础财务核算工作分离出来，交由财务共享服务中心完成，将财务人员的工作重心转移到产品成本分析中来，更好地参与到财务管理中去，为合理、有效的制定成本降控目标提供有力支持。因此，财务共享服务中心对于制造业来说，更加重要。如何建立一个符合自身情况，运行高效的财务共享中心，基本步骤如下：

（一）组建财务共享中心构建团队

财务共享服务中心的顺利建成实施，必须得到公司领导层的高度重视，由集团财务总监具体指导实施。财务管理方式的提升，是整个集团层面的重大事件。需要协调包括业务部门在内的所有相关资源，才能完成。单凭某一个部门无法实现上述目的。因此需要得到公司管理层的大力支持。以财务部门为龙头，集团财务总监亲自带队指导实施。才能保证此项工作顺利实施。

（二）确定财务共享服务中心战略定位和功能定位

首先根据财务共享服务中心在公司的战略定位和功能定位，明确财务共享服务中心的业务范围，选择业务驱动模式。如果企业集团所属的各级分子公司业务差异较大，而且对接难度也比较大。初期建立财务共享服务中心时应考虑建立流程短小精悍、简单易行、平稳过渡、提高效率、控制风险的原则。先针对大量基础财务交易和核算业务实施共享。此种共享模式要能达到共享服务和财务管控的需求。随着共享服务水平的不断提升和技术手段的升级，再逐步扩大共享服务范围和业务标准。

（三）配备合理的信息系统和专业技术人员

财务共享服务中心的建立，应具备必要的信息支持系统，拥有专业的技术人员。财务共享是依托互联网、移动终端与电子商务等信息技术的基础上建立的一套财务管理系统。必须有必要的信息系统和技术人员的保障才能实施。

（四）财务共享服务中心的运行

财务共享服务中心初期，以费用报销等日常事务处理为切入点。首先在集团层面统一费用部门、会计科目、辅助核算、资金预算项目和收支项目。然后，在现有的财务软件环境下，引入“预算与报销系统”。由各部门（含分、子公司）定期（按月）在此系统中填制收支预算，经公司批准后，财务部门予以控制。收支业务（应收和应付业务除外）发生时，由各经办部门填制付（收）款审批单（付款超预算时不能保存提交），审批结束后，单据传递至出纳岗，由出纳员安排付（收）款。应收业务和应付业务发生时，业务人员分别在应收系统录入销售、开票及回款;在供应链系统中录入采购入库、采购发票并生成付款单据。上述两种单据完成审批之后（付款超预算不能保存提交），单据随着审批流的完成自动传递到出纳岗，由出纳员安排付（收）款。之后，根据设置好的“收支项目”，生成“临时记账凭证”，会计人员审核（或修改）后，记账。最终生成财务报表。基本实现了所有收（付）款业务线上审批，付款业务预算内执行的内控管理目的。为实现财务会计从基础会计向管理会计的转化，奠定了基础。提高了会计人员的工作效率。

（五）财务人员职能转型

财务共享服务中心成立后，现有岗位财务人员随着财务的转型，工作重心逐渐由核算会计转移至管理会计和战略财务会计上来。设立初期，集团财务人员不会明显减少，但是随着共享服务水平的不断提高和业务标准逐渐完善后，财务人员数量会有明显下降。人工成本下降的同时，显著提高工作效率。

三、制造企业财务共享中心构建面临的问题

财务共享中心的构建对制造企业而言属于新项目、新工作，在构建过程中会受到传统观念的影响，同时缺乏经验，在构建过程中会产生一系列的问题，具体表现在：

（一）公司领导不能足够重视

有些企业虽然意识到设立财务共享中心的重要性，但是，领导层片面地认为，这只是财务部门需要积极开展的工作，领导层只是积极支持和配合就可以了。实际上，财务共享中心是一项涉及业务部门、生产部门和职能部门在内的，需要多个部门通力合作才能完成的一项工作。单凭一个财务部门无法独立完成。所以此项工作的顺利实施，需要公司管理层的大力支持，通过授权财务总监的形式，由财务总监统一协调各部门资源，组成专门的工作小组，从而为成立财务共享中心并顺利地开展工作奠定基础。

（二）工作目标和范围不明确，盲目跟风，脱离公司自身情况

建立财务共享服务中心之前，首先明确财务共享中心的业务范围和工作模式，通常选择业务财务驱动模式。但是有的企业自身业务系统集约化程度不高，建立财务共享中心时，模仿其他企业集团，直接做业务和财务的深度对接。这样做的结果，既不能达到预期效果，又劳民伤财。因此，对于初期设立财务共享中心，业务集约化程度不高的企业，应该结合自身情况，应先建立一个范围较小，流程较短，效果和效率更优的财务共享中心。随着业务集约化程度的不断提高，初期财务共享中心工作的不断完善，逐渐扩大使用范围，最终实现所有业务的全覆盖。

（三）缺乏完善的绩效考评制度

一项工作的开展，除了前期的准备之外，合理有效的绩效考评体系十分重要。由于财务共享中心构建过程中，缺乏绩效考评制度，导致关键环节执行力度不强，使得财务共享中心构建产生各种问题。

四、完善制造企业财务共享中心构建的对策

为了建立符合制造企业自身情况的财务共享服务中心并顺利执行，针对上述制造企业建立财务共享中心中存在的问题，应分别完善对策如下：

（一）组建核心团队

通过召开经理办公会的形式，由财务总监提出建立财务共享中心议案。管理层形成一致意见并由总经理直接授权财务总监直接督办，批准设立跨部门工作小组，明确分工和责任。工作小组按计划，推动此项工作的开展，按期向财务总监汇报工作进度和完成情况。保证按期完成，达到预期管理目标。

（二）明确构建财务共享中心的目标和工作范围

构建财务共享服务中心以全面预算管理和资金预算前置审查为前提，以业务开展为导向，实现“年度预算-月度资金预算-日常结算”无缝对接，资金结算借助“应收应付系统、费用预算报销系统、人力资源系统等”，实现资金收付完成后，在总账直接生成记账凭证，为进一步生成财务报表奠定基础，为财务分析提供基础数据。对于初次建立财务共享中心的企业，可以先以引入预算报销系统为切入点，首先实现所有收、付款业务的预算控制和线上审批，业务处理完成后，生成“临时记账凭证”，会计审核记账后，直接生成财务报表。为最终实现财务共享中心的核心职能，加快财务会计人员工作转型，由基础财务会计财务会计转向管理会计奠定基础。

（三）制定财务共享服务中心运行相关绩效考核制度

为了保证财务共享服务中心工作的顺利开展，应制定相应的绩效考核制度，强化此项工作绩效考核的执行力，通过考核评估，提高财务共享服务中心绩效考核的执行力，有助于保证财务共享服务中心的運营，及时发现项目优化后存在的问题，督促其改进。首先，考核工作应定期进行，比如，按月度或者季度进行考核，为了保证工作的持续性，原则上不能超过半年;其次，不是所有的业务点都要进行绩效考核，既费时间又费精力，应该着重对那些关键节点，比如：基础数据收集环节（包括业务部门提交和基层会计人员整理初审）、单据审核时限等，进行考核，以保证财务共享服务中心正常、高效的运营。

（四）借鉴经验，少走弯路

比如，财务共享中心建设初期，通常以“费用报销”等日常业务处理作为切入点，在填制费用报销单据时，通常采用上传电子版附件（发票等有效单据），方便各级审批人员了解业务。实际工作中发现，这种方式存在一个致命的弱点，比如，同一张单据可以上传多次，尤其对于电子发票更为严重，可能会造成一笔业务多次报销。存在一定的财务风险。针对上述情况，应及时与信息部门沟通，首先对目前市场上正常使用的“发票验真系统”进行升级，将“发票验真系统” 嵌入“预算报销系统”中，真正实现所有发票在进行验真的同时，实现“查重”。基本可以解决上述问题。

五、结语

随着企业的发展，集团化步伐不断加快，财务共享服务中心管理模式一定会取代原有的财务管理模式。通过财务共享服务中心的广泛使用，可以实现不同区域的资源整合，实现集团及所属企业财务工作全程化管控，真正实现财务会计向管理会计的转化。制造企业应结合自身情况构建财务共享服务中心，通过持续不断改进和完善，一定能大幅提升集团化企业的财务管理效率，进而大大提升企业的运营效率。

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作者简介：

沈志华，北京金隅天坛家具股份有限公司。