伍延松

[摘 要] 国际上谈及法人治理结构，已从所有者与经营者的两权分离，辐射到出资人的货币资本与运作货币资本的人力资本的关系，足见人才在企业发展中的作用已被提升到更为重要的地位。本项管理创新成果是在促进人力资源战略目标有效实施的同时，继续发挥公司人力资源内部优势，按照“系统发力、运行有序、追求实效”的原则不断创新和发展人才培养体系机制建设，全面激发人力资本活力，持续提升公司人才队伍建设的整体水平。

[关键词] 源头培育；五项体系；人才队伍建设

中图分类号：C962 文献标识码：A

一、实施背景

公司在新的战略周期提出了“人才强企”的目标，随着股份公司第一届党代会的召开，公司专业化建设方案的发布，对人力资本的开发与转化，提出了更高的要求。打造一支拥有统一价值观、文化和行为标准同时具备核心凝聚力的人才队伍，建设符合国际一流的大型基础设施工程公司发展定位的人才梯队，是公司高质量可持续发展的基础保障。

二、成果内涵与主要做法

利用内外部资源打造人才培养基地，引进先进人才培养理念，通过系统的方法和思维，统筹落实人才培养“五项体系”，吸引人才，发展人才，盘活人才，加大对人力资本的开发与转化，促进公司人才培养的不断革新和管理进步，推进公司人才事业的高效运转、规范运行、系统发力，支持公司高质量可持续发展和人力资本增值。主要做法和创新点如下：

（一）建立完善源头培育机制

按照“注重质量、按需施教、精准培养”的原则，建立完善源头培育机制，促进人才培育的全程化和立体化。一是严把人才引进质量关，探索人才源头培养新模式，正确把握“内部培养”和“外部引进”的辩证关系，持续深化用工制度改革，精准引进符合公司需求的人才，优化毕业生和成熟人才引进结构和质量。二是以打造“学习型企业、知识型员工”为目标，综合运用导师带徒、内部办班、轮岗交流、送外培训等方式进行精准培养，加速存量人才向国际项目、新兴项目和高端项目转化，倡导终身教育理念，全面提高员工队伍综合素质。三是注重特质文化与人才培养的高度融合，强化人才的理念引导和自我修炼，把特质文化教育贯穿到员工成长全过程，构筑企业与员工的心理契约，持续提升员工对企业的认同感和忠诚度。

（二）建立完善知事识人机制

按照“日常考核、分类考核、近距离考核”的原则，建立完善知事识人机制，不断提高精准识人察人水平。一是对公司能力素质模型进行细化，设置不同专业、不同序列、不同层次的评价指标和评价方式，完善岗位标准和能力素质测评体系，形成以岗位责任制为基础的人才考核评价体系[1]。二是丰富人才考核方式和手段，强化分层分类评价，采用近距离接触、多角度考察、多渠道了解等方式增强考核精准度，把研究人和研究事相结合，加强常态化考核和过程考评管理，避免考核流于形式。三是健全人才业绩评价档案，以公司信息化建设为契机，将人才的任职情况、培训情况、考核结果等录入业绩档案，作为人才任免、干部选拔、奖惩的重要依据，发挥考核评价结果的价值。

（三）建立完善选拔任用机制

按照“以德为先、任人唯贤、人事相宜”的原则，建立完善选拔任用机制，促进人岗匹配、人尽其才。一是深入推进岗位标准化建设，坚持市场配置与组织配置相结合，稳步推进公开竞聘、竞争上岗机制，把能力素质测评与人才选拔相结合，突出“德才兼备、以德为先”的选人导向。二是拓宽人选来源渠道，注重从基层和生产一线发现各类人才，尤其要敢于选拔优秀的年轻人才进入各级人才梯队，形成老中青人才梯次配备的局面。三是坚持事业为上，以事择人、人岗相适，打破论资排辈、平衡照顾和人才项目所有制，正确把握事业发展需要和人才成长进步的关系，探索内部柔性流动机制，把合适的人才放到合适的岗位上，加大优秀人才多岗位磨砺，建立健全公司人才容错纠错机制，充分激发优秀人才干事创业的激情。

（四）建立完善日常管理机制

按照“政治引领、严管厚爱、注重实效”的原则，建立完善日常管理机制，不断提升公司员工核心竞争力[2]。一是建立公司内部人才市场机制，促进组织要求与员工需求有机结合，将人才交流中心升级为人才开发平台，推进人才学习交流常态化，形成内部良性循环，增强人员的发展动力，激发组织活力。二是依托股份公司培训中心和西安优质高等教育资源，加强内部培训师资的选拔培养，持续加大培训经费投入，综合运用讲授式、案例式、模拟式、体验式等教学方式，切实增强培训效果。三是关注公司员工的思想动态，强化对员工的政治思想引领和全方位管理，畅通员工交流平台，加强思想沟通和感情交流，保证员工队伍的稳定，最大限度凝聚职工的发展共识和智慧力量。

（五）建立完善激励约束机制

按照“崇尚实干、正向激励、加油鼓劲”的原则，建立完善激励约束机制，构建企业与员工“命运共同体”。一是以岗位责任制为基础，定量考核和定性评价相结合，薪酬分配注重向优秀人才和关键岗位倾斜，强化公司全员绩效考核过程管控和推进效果，建立完善员工业绩档案，实行绩效考核闭环管理；二是强化中长期激励，加大对公司优秀关键人才的中长期激励力度，积极探索股权激励、骨干持股等中长期激励机制，研究发明专利、专有技术、科研成果、技能等作为要素参与分配的新型激励模式[3]；三是坚持物质奖励和精神激励相结合，注重发挥榜样的激励作用，深化企业荣誉、人文关怀、学习深造等柔性激励方式，持续提升员工忠诚度，充分发挥激励的正面导向作用。

三、實施效果

人才培养“五项体系”的研究和实践，作用于公司生产经营和人才队伍建设的各个方面，取得了良好效果，推动了公司的发展。

（一）构建了立体化人才支持体系

一是筑牢上层，明确方向。按照股份公司第一次党代会精神，公司专业化建设方案，明确“人才培引工程”重点方向。二是政策扶持，夯实基础。优化及新出台了一系列人才相关配套政策，覆盖人才培养、基地孵化、绩效闭环、岗位分红、预设奖励、成果转化等方面，充分激发人才活力。三是多维联动，提升实力。按照人才成长规律，分层次递进式启动实施了包括人才引进、人力资本转化自由探索、领军人才培养、创新团队培养、建立人才培养基地等专项，提升了人才队伍整体实力。

（二）构建了数据化人才分析体系

一是建立了人力资源信息管理系统，覆盖人才管理的全过程，基本实现人才数据信息化。信息化的实现能够进一步助推对人才的观察与分析，找到问题、进行决策。二是在宏观层面，人力资源信息数据化助推了队伍建设信息的深度挖掘，从中发现问题，寻找规律，做出改进决策，不断提升管理和治理水平。三是在微观层面，信息数据化助推了人才发现，配置、使用和评价。

（三）构建了一体化人才开发体系

一是通过文化桥梁，建立了横向到边，纵向到底的一体化人才开发联动机制，构建了人力资源协同发展高地，以资源共享、平台共建、成果共用、人才共融为核心，探索了人才协同发展的新路径，同时，将成功的做法以树标杆的形式固定下来，在更大的空间范围内盘活资源。二是通过人才工作体系和服务体系的基础建设，建立了培养与引进相结合的创新人才开发体制机制，人才队伍的结构得到了一定的优化。三是构建了内外结合、适中择优、自主开发的人才培养体系，以发展的视角，创新的方法和形式，引入竞争机制，坚持选人用人的正确导向，使得想干事的有机会、能干事的有平台、干成事的有地位，充分激发了人才干事创业活力。

（四）构建了生态化的人才促进体系

一是打破人才“孤岛”，构建了人才培养的液体网络，形成了促进人才成长与发展的重视人才、能上能下、支持创新、鼓励发展的良好生态环境。二是形成了“提站位、多层次、重特色”三维一体的人才促进策略。“提站位”就是将政治思想教育、传统文化教育、经营管理教育纳入日常人才培育过程，全面提升人才政治站位。“多层次”就是构建了符合干部教育和基础人才教育的多层次教育模式，多维度、多角度、分层次提升了干部和基础人才的思想意识和履職能力。“重特色”就是构建了以公司人才发展各项指标定人才促进措施的机制，符合公司的发展特色与要求，有利于精准开展人才促进工作。三是形成了“筑巢引凤”的初步人才生态格局，对优秀人才的集聚与创新提供了必备条件。

参考文献：

[1]王媚.人才培养与开发“五个一”体系建设研究与实践[J].科研，2016（12）：118.

[2]栗震霄，马国军，柳维玺，等.构建创新人才培养体系的研究与实践[J].甘肃农业大学学报，2000，035（004）：465-469

[3]杨丽.省域高等教育人才培养体系创新研究[D].长沙：中南大学，2009.