1987年黄光裕将“国美服装店”更名为“国美电器店”，正式踏入家电零售业。国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展服务能力、品牌商誉等四大核心竞争力。现经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。然而，回顾1999年至2011年，国美在“类金融”模式，即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力，延期支付供应商货款，短则数日，长则可达半年之久，以此获得资金的收益率和周转率，在这种模式下使得国美成为全国家电零售业的领头羊，在2005年全国家电零售额为5850亿元，排在家电零售前三位的国美电器、苏宁电器和永乐电器，市场份额分别为8.5%、6.8%和2.6%。然而，正是“类金融”模式以及黄光裕对国美实施的非相关多元化战略，致使国美从云端跌入谷底。以下是对此进行的分析。

企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

国美主要的资源类型是有形资源和无形资源。有形资源包括国美门店，供应商提供的家电产品。无形资源主要是国美这个品牌。这些资源使得国美具有竞争对手难以复制的竞争优势。黄光裕推出的“坚持零售、不做中间商、薄利多销”的经营策略。这便是国美的核心竞争力所在，与竞争对手相比有巨大优势，使得国美向着特有以及不可超越的方向发展。

2、价值链分析

国美的基本活动有：进货物流—市场销售—售后服务。支持活动有：采购管理—技术开发—人力资源管理—基础设施。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。也是与竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。

企业外部环境分析

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）政治和法律因素：2006年10月18日，《零售商供应商公平交易管理办法》颁布。《办法》第十四条规定：“零售商与供应商按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。”国家的政策调整，对国美产生了较大的直接影响，，让国美的资金压力直接暴增，渠道扩张与地产投资业务都面对较大资金压力，以及企业实行的类金融模式，存在较多应付账款等债务，货款支付期限被压缩的同时，国美还得开始承担高额的保证金，国家政策变化也是国美不能预料的。

（2）经济因素：国美当时正处于我国社会经济结构逐渐走向稳健时期，从事家电零售商越来越多，例如苏宁、永乐等。此外大多数人的消费水平还处于低等消费。

（3）社会和文化因素：国美正处于当时人们生活方式变化的时代，人民消费心理的变化等，黄广裕以其作为契机，大量采用经营电器之外的相关产品战略——房地产，使得国美面临巨大的资金压力。

（4）技术因素：国美的后向供应商，在不断进行技术创新，新产品开发能力越来越强，为了增加利润，供应商才会选择向前发展，自己搞门店零售，使得国美增加了更多的竞争对手。

2、产业环境分析

（1）产品生命周期：从国美从事家电销售的十多年间，涌现许多家电零售商，譬如苏宁、永乐等竞争性企业，家电产品已经进入产品生命周期的成熟阶段，家电产品早已标准化，国美除了大量并购其他企业，以保证销量的扩张，但是由于市场逐渐饱和，国美与其他竞争者之间开始打价格战，巩固市场份额，提高投资报酬率，国美本就是薄利多销的经营理念，价格持续走低，最终减损了供应商的利益，也减损了自己的利益。

（2）供应商讨价还价的能力：国美采用的“类金融”模式主要依靠两大要素，一是供应商的配合，二是资金的收益率和周转率。要想“类金融”模式能够持续的进行，国美必须保证和供应商保持稳健的合作关系。否则，一旦供应商被压制过度，停止供货，或者国美渠道扩张、资本投资失利，导致无法支撑零售市场的低价策略，“类金融”模式将会引发一连串的经营风险。此外，供应商向前整合，也为国美带来压力。所以供应商讨价还价的能力增强。

（3）同业竞争的竞争程度：由于家电产业的集中度低，家电产品周期已经处于成熟期，供应商为国美供给的家电都属于标准化产品，差异化程度低。因此当时家电产业的竞争是非常激烈的。

3、竞争环境分析

（1）竞争对手分析：黄光裕错误预判竞争对手的未来目标与能力，黄光裕自认为国美在家電成本和价格上具有优势，企业一直在盈利。正因为这样，2005年4月，国美接连收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家电器、中商家电、金太阳等家电企业，并且黄光裕不惜花巨大代价使国美以52.68亿港元的代价收购自己最大的竞争对手永乐，因此，导致国美资金欠缺难以周转。

国美的衰落无疑给了零售业一个前车之鉴。“类金融”模式需要一个充足的资金流作为支撑、需要经营者善于观察及迎合消费者的生活消费等的变化、需要不断创新以求捍卫自己最大的利益、更需要每层利益链的受益者相互遵守相关的职业道德，比如：诚信。

作者简介：葛世巧（1996-），女，汉族，云南昭通人， 学生