1987年黄光裕将“国美服装店”更名为“国美电器店”，正式踏入家电零售业。国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展服务能力、品牌商誉等四大核心竞争力。现经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。然而，回顾1999年至2011年，国美在“类金融”模式，即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力，延期支付供应商货款，短则数日，长则可达半年之久，以此获得资金的收益率和周转率，在这种模式下使得国美成为全国家电零售业的领头羊，在2005年全国家电零售额为5850亿元，排在家电零售前三位的国美电器、苏宁电器和永乐电器，市场份额分别为8.5%、6.8%和2.6%。然而，正是“类金融”模式以及黄光裕对国美实施的非相关多元化战略，致使国美从云端跌入谷底。以下是对此进行的分析。

企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

国美主要的资源类型是有形资源和无形资源。有形资源包括国美门店，供应商提供的家电产品。无形资源主要是国美这个品牌。这些资源使得国美具有竞争对手难以复制的竞争优势。黄光裕推出的“坚持零售、不做中间商、薄利多销”的经营策略。这便是国美的核心竞争力所在，与竞争对手相比有巨大优势，使得国美向着特有以及不可超越的方向发展。

2、价值链分析