摘要：随着社会经济的发展，众多集团企业不断发展壮大扩张，规模日益增长。但在集团企业运营过程中，组织架构复杂、上下级企业信息不对称以及利益博弈等问题，严重影响了集团企业的业绩考核管控体系的运行，制约着集团整体经济效益的提高和发展战略的实施。本文分析了集团企业业绩考核的特征、现状及原因，创新设计了“自主式站梯队业绩申领”业绩考核模型，将业绩考核与资源配置有机结合，扭转上下级博弈困局，促使下属企业自主发挥潜力、足额申领业绩目标，“踮起脚尖摘苹果”，并分场景对模型效果进行了有效性验证。

关键词：下属企业;业绩考核;资源配置;足额申领业绩

中图分类号：F272.5文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）17-0021-03

一、引言

集团企业是一种主要以母子公司产权关系为基础的组织系统。集团公司通常采用间接方式对下属企业进行控制和管理。在集团企业运营中，业绩考核是作为一种有效的控制措施和管理方法，可以说是集团公司管控下属企业的必然选择。但随着市场经济的不断发展，集团企业的组织弊端以及成员企业的利益冲突不断显现，传统的业绩考核模式，已经不能满足集团企业的发展需要。有必要构建一套科学合理的业绩考核模式，打造上下级企业双赢局面，优化集团企业运营管理机制，提高集团整体经济效益，助推集团企业在激烈的市场竞争中长足发展。

二、集团企业业绩考核的特征

1.组织架构复杂，沟通协调难度大

集团企业的基本结构通常是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司与参股企业等各种层级的成员企业组成，分子公司下属很可能还存在再下一级的孙级企业，组织结构大多繁冗复杂，是一个多层次组织系统。也正是由于层级多而长，加大了各层级之间沟通协调难度，延长了信息传递的效率。

2.信息不对称，制定目标难度大

集团企业中，上下级成员企业存在十分显著的信息不对称问题。下属企业比集团公司拥有更多的信息优势，他们更了解属地市场竞争状况、所属市场经营环境，更熟悉自身的业务发展能力和经营风险。由于信息不对称，就可能导致下属企业出于自利动机的驱使，在沟通业绩目标时隐瞒甚至扭曲关键信息，上报一个较低的业绩目标。当然，集团公司也可以根据权限直接下达一个较高的业绩目标，但是集团公司处于信息劣势，直接下达业绩目标可能会耗费更大的测算评估成本，而结果可能却偏离实际较远。此外，直接下达业绩目标可能无法发挥激励作用，下属企业努力完成了集团公司下达的业绩目标后，很可能没有动力再追求完成更高的目标。

3.利益矛盾冲突，考评成效弱

集团公司通常从整体利益出发，希望下属企业能够客观地制定业绩目标，充分发挥潜力，提升整体经营效益，保障整体战略发展;但下属企业很可能优先考虑如何尽可能容易地完成业绩目标，实现自身利益最大化，从而存在压低业绩目标、提高成本、虚报利润、过度扩大投资规模动机。上下级企业的具体目标不一致，利益存在冲突博弈，可能导致业绩考核没有发挥应有的成效。

三、集团企业业绩考核的现状

集团公司对下属企业的业绩考核，在实践中通常有两种方式：一种是“利润导向型”考核，强调的是业绩增长率;一种是“真实导向型”考核，强调的是预算准确性。这两种考核方式各有优势，但也都存在固有的缺陷。

1.“利润导向型”考核

以业绩增长为导向，将对下属企业的奖惩与其完成的利润挂钩，有利于激励下属企业追求更高的业绩，从而实现集团整体业绩的最大化。但由于信息不对称，集团公司不能完全掌握子公司的经营能力，目标利润较难确定。往往是上下级之间通过讨价还价的博弈来确定利潤基数，集团公司想将利润基数定得高一些，而下属企业则想要尽可能地压低基数。博弈的结果，要么是下属企业屈从于集团公司，接受集团公司要求的高基数，但这也就为下属企业后续完成不了目标找到了借口;要么是集团公司向下属企业让步，然后下属企业大幅超额完成目标，得到巨额奖励。此外，这种考核导向，还会造成下属企业的短视行为，以最容易的办法提高当期业绩，实现预算目标，从而忽视长远利益。

2.“真实导向型”考核

以预算准确率为导向，将对下属企业的奖惩与其预算的准确率挂钩，有利于集团公司更加准确地掌握下属企业的真实业绩，从而可以有针对性地采取措施以推进集团整体规划，提高整体经济效益。但这种方式可能会使得下属企业为了尽可能实现业绩预算的准确率，仅追求一个较低的业绩目标并尽可能准确地完成，对超额完成任务缺乏动力。即演变成变相鼓励下属企业消极怠工，放弃努力，导致集团的整体利益受损。面对这一困境，怎样才能最大限度地调动下属企业的积极性，充分发挥下属企业的潜力？怎样才能激励下属企业实事求是地制定目标，并努力完成？集团公司需要设计一种更科学有效的考评模式，既能促使下属企业追求经营业绩的增长，又能提高业绩目标的准确性，合理配置资源。

四、企业集团业绩考核模式创新

1.“自主式站梯队”业绩申领模型

以激励下属企业“踮起脚尖摘苹果”为原则，本文创新设计了“自主式站梯队”业绩申领模型（见表1）。将业绩目标与资源配置挂钩融合，按不同业绩增长率区间设置多档梯队，梯队内线性申领业绩增幅，高业绩申领、高超额资源配置，同时实施业绩缺口加计扣减资源机制，鼓励下属企业年初立足实际，理清发展趋势，全面梳理业务拓展增长点，不保守也不冒进，站选一个充分发挥潜能的梯队，申领一个通过“踮起脚尖”可以达到的业绩目标。同时，通过激发下属企业自主足额申领业绩目标，避免了上下级就业绩目标反复沟通博弈问题，有效提高了业绩目标制定效率。主要创新点在于：

（1）改进业绩目标确立方式，提升申领自主性。集团公司不指定下达目标，由下属企业通过自我评估及测算经营承接能力，自行洞察市场，挑战自我，对年度业绩目标进行自主式站梯队申领。下属企业先选择一档客观可行的梯队，然后在梯队约束的业绩增长率区间内自由申领业绩增长率。同时，向下属企业管理层公布所有兄弟企业的站梯队业绩申领情况，做到公平公开公正。各下属企业可以横向对比各自的梯队申领情况，申领高梯队高增长率的企业可以获得有较好荣誉感，营造比学赶超氛围，进一步激发潜力。

（2）改进超额业绩的资源配置方式，激发申领积极性。高增长率梯队的超额业绩配置更高比例的增配资源，低增长率梯队的超额业绩配置较低比例的增配资源。充分发揮将业绩目标与资源配置挂钩的引导作用，鼓励下属企业实事求是，自我算账，立足自身能力站准梯队。从上下级企业博弈转变为下属企业自我加压申领，实现业绩与资源匹配最大化。

（3）设置鼓励同梯队内挑战相对更高业绩的机制。同一梯队内，申领的增长率与增配的资源线性正相关，避免“同一梯队内，无论申领增长率多寡，获得的配置资源比例一样”的问题，进一步激发从高申领的积极性，杜绝下属企业“无限贴近梯队下限申领”现象的出现。

（4）设置鼓励年初足额申领业绩机制。下属企业在年初通过自主站梯队方式申领选定业绩目标及资源配置比例后，如年底完成或超额完成业绩，即使是跨梯队超额完成业绩，也均按年初选定比例增配资源。通过此机制，鼓励下属企业年初从自身实际出发，足额不保守申领业绩目标。

（5）设置约束年初冒进申领业绩机制。下属企业在年初通过自主站梯队方式申领选定业绩目标及资源配置比例后，如年底实际业绩出现缺口，先按实际完成的业绩所属梯队计算资源配置比例，再按缺口业绩的150%加计扣除资源配置比例。通过此机制，限制下属企业年初冒进申领业绩目标，避免其华而不实的哗众取宠行为。具体模型如表1.

注：实际完成及超额部分资源配置系数，模型中的R取值如下——实际完成低于申领增长率时，R为实际完成增长率，否则为申领增长率。

2.效果验证

为验证“自主式站梯队”业绩申领模型的有效性，本文选取了下属企业可能选择的各种场景，进行了以下验证。

假设A下属企业上年实际完成收入为100万元，其制定今年业绩目标时，综合考虑各方面因素后，自我判断可以实现18%的增长率。按照上文的梯队申报的原则，A企业可以选择消极申报（怠工偷懒）、保守、冒进、足额等方式申领业绩目标，其中，保守申领还可以细分为降梯队保守申领、同梯队保守申领;冒进申领还可以细分为同梯队冒进申领、跳梯队冒进申领。

根据梯队业绩申领模型，通过计算在不同申领方式下A下属企业可以获得的资源配置金额，我们可以得到以下结果（见表2）：

（1）在“足额据实申领”方式下，获得的资源配置金额最高，为97.94万元;在“消极怠工”申领方式下，获得的资源配置金额最低，为83.78万元。

（2）同属“保守申报”方式下，申报增长率越高，即越接近实际完成增长率时，获得的资源配置金额越高。

（3）同属“冒进申报”方式下，申报增长率越低，即越接近实际完成增长率时，获得的资源配置金额越高。

可见，计算结果验证了模型的有效性：激励下属企业自主足额申领业绩，约束保守或冒进申领。

五、结语

市场经济的步伐不断向前迈进，市场的竞争环境瞬息万变，集团企业发展面临的挑战日益严峻。集团企业的经济效益和市场竞争力，需要各下属企业的业绩来保障，下属企业的业绩需要一套科学有效的业绩考核体系来激励。“自主式站梯队”业绩申领模型，对下属企业而言，可以引导下属企业把与集团公司博弈的时间和精力，运用到对自身能力评估测算及管控执行上，激励下属企业客观申领及努力完成业绩;对集团公司而言，将业绩目标的准确性与业绩成效的增长性结合起来，既可以让集团公司掌握下属企业的真实经营潜力，调动下属企业的经营潜能，也可以帮助集团公司优化配置资源，提升整体经济效益，支撑集团整体发展战略实施。

综上所述，本文提出的“自主式站梯队”业绩申领模型，符合一定的理论标准，操作也相对简单便捷，对集团公司优化下属企业业绩考核体系有一定的参考意义。

参考文献：

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作者简介：卢欣玖，供职于广西建工集团第一安装有限公司。