编者按

精益六西格玛等改善工具是否适合所有形式的组织？如何在组织中建立持续改善的文化？本文为组织的领导团队提供了一份路线图，开始或重新开始持续改善之旅。实施精益六西格玛分为5个阶段的工作，分别是：进行基础规划、快速采取行动、扩大范围、扩展能力、优化工作。本文原载于2020年3月的《质量文摘》，作者肯·梅纳德（Ken Maynard）拥有30多年的工作经验，利用精益六西格玛推动不同行业的客户提高盈利能力和获得更高的产品质量。

当教育和公共部门考虑应用经过验证的精益六西格玛方法时，有些人认为这种“制造计划”在非制造环境中是行不通的。除了这种限制性假设外，服务行业内部还存在着一种期望，即它们需要一种定制方法。

这完全有道理，也合乎逻辑。如果不去定制“工具”——处理交易、提供服务或提供学习环境，那么如何使用精益六西格玛？这些工具的效用在制造业得到证实，但是延伸到非制造业时，这种成功先例可能会演变成一种障碍。

如果在公共部门成功实施精益六西格玛需要采用不同的方法，那么我们如何在不损害成功根基的情况下对方法进行调整呢？

错误开始的后果

不幸的是，这种逻辑可能导致组织从最初构建问题解决文化时就发生偏差。对于任何希望开始精益六西格玛改善之旅的组织来说，这个仅限于制造业项目的假设可能是一个障碍。

组织领导者表示，他们会支持持续改善。与此同时，他们又说精益六西格玛不适合他们的业务。……