孙冰慧　宋元元

摘要：文章以解放思想、改革创新为主线，对影响二七机车公司发展的根源问题进行了深刻剖析，结合外部形势及公司实际现状“对症下药”，利用创新思维，研究并实施多项有效管理措施，经过不断努力，改革成效显著，深刻诠释了积极改革创新对推进企业发展的重要性。

关键词：探索;创新思路;转型发展

一、前言概述

中车北京二七机车有限公司（以下简称“二七机车公司”）隶属于中国中车股份有限公司，前身是著名的二七机车车辆厂，是北京近现代工业的发祥地。始建于1897年，至今已有120多年历史，二七机车公司历经百年风雨洗礼，为社会主义经济建设做出了重要贡献。作为铁路运输装备制造的骨干企业，从建厂发展一直从事内燃机车生产，但在2005年，由于铁道部运输装备采购的战略调整，停止采购内燃机车，使二七机车公司赖以生存的营业收入来源戛然而止，经营状况几乎陷入绝境。为寻求发展，转型成为二七机车公司的必由之路，从此开始了漫长而艰辛的转型发展之路。

在二七人艰苦不懈的努力下，在上级单位的大力支持下，二七机车公司2006年开始进入电力机车市场，2007年进入铁路工程机械市场，2013年进入矿山装备机械市场，2015年进入大型镦锻成型市场，到2017年初步形成了内燃机车、电力机车和铁路工程机械、矿山装备机械、大型镦锻成型多个领域产品板块业务。与此同时，二七机车公司在北京市与中车集团战略合作框架协议下，逐步推进二七科技园和窦店制造基地园区建设工作，为公司未来形成多元产业、经营创收奠定了良好基础。

二、改革创新对企业发展的重要意义

市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。经济全球化是当今世界经济发展的特征，各国经济通过商贸往来相互联系、相互依存、相互融合。我国已加入WTO，融入世界经济的大潮中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全球范围内流动，企业竞争日趋激烈。物竞天择、适者生存，市场经济的自然法则是优胜劣汰。二七机车公司要想在竞争中占据优势地位，出路只有一条，必须贯彻党中央政策精神，通过改革创新、管理创新增强自身竞争实力，全面提升公司管理水平，从而立于不败之地。二七机车公司需要尽快对自身的管理体制机制进行改革创新，以此适应现代企业管理制度的要求，只有这样才能使二七机车公司的管理体制和运行机制更加规范合理，才能达到稳定经营状态，为实现更高经营目标奠定坚实基础。

体制改革和机制创新是集团公司对二七机车公司发展的明确要求，是公司经营发展、实现腾飞的必由之路，也是二七机车公司追赶行业领头羊前进步伐的强劲引擎，同时更是二七机车公司管理的迫切需要，改革與创新对二七机车公司的未来发展具有深远意义。

三、查找并分析改革的阻碍因素

2005年开始，公司经营现状陷入困境，未来发展的方向并未清晰，在此情况下企业要发展、要生存，必须想出切合企业实际发展需要的“出路”。经过多方协调，公司2006年进入电力机车市场，但受限于未能掌握核心技术，技术创新能力不足，单一产品在市场环境下，难以贡献企业经营利润。通过引进国外先进技术，2007年公司进入铁路工程机械市场，产品处于试制与市场开拓阶段。总体来说，二七机车公司在“十一五”期间有效的产品只有新造内燃机车、大修机车及内燃机车配件，有效的销售收入并不高，电力机车、铁路工程机械产品不贡献利润，这期间企业勉强度日。

有统一的思想，才能有统一的意志，统一的意志，产生统一的行动。为了把广大干部员工的思想统一到解放思想、改革创新、谋求企业稳定持续发展上来，公司举办了多层次、多类型的研讨分析活动。从管理层到每个职工，全员进行深刻剖析、深刻反思，全面暴露企业落后的深层次原因，谋求改革创新思路，找到解决问题的有效方法。

二七机车公司作为有着光荣传统的百年老厂，历史上曾经几度辉煌，北京型机车曾作为干线主型机车，驰骋在祖国的大江南北。社会在进步，外部经济环境和发展形势在不断变化，在改革开放、社会主义市场经济体制逐步建立的进程中，一味墨守成规的二七厂在改革的大潮中逐渐沉寂，来源于计划经济“惯性”体制，缺乏竞争、学习意识，畏难情绪、懒惰心理较重，平均主义、大锅饭、“干多干少一个样”思想依然存在，创新意识严重缺失，等、靠、要、不思进取的封闭观念仍然遗存，企业发展原地踏步，经营局面越来越难，与国际及国内先进企业的差距越拉越大。落后就要挨打，不求发展、不顺应时代变迁，企业活力将逐渐丧失，甚至消亡。

经过深入的讨论分析，很多干部职工逐渐从“昏睡”中清醒。通过分析公司“病症”，公司清晰地认识到，造成被动落后的深层次原因为“产品是表象，管理是本质，思想是根源”。要彻底解决公司问题，就必须要丢弃阻碍公司发展的思想枷锁和问题包袱，从公司长远发展和全体员工的最根本利益出发，形成合力，摒弃“等、靠、要”的思想，打破自我封闭的习惯，主动适应市场经济环境，开辟公司快速发展的改革创新之路，拓宽公司持续发展的高效稳定之路，形成公司健康发展的全面成长之路。向世界级行业内先进企业学习，各项工作查找差距，制定标准和目标，步步赶上，勇争第一。

四、具体改革创新思路及措施

根据习近平总书记对北京市发展战略定位，结合二七机车公司自身产业、产品和管理文化特点，我们确定了产业扩型，产品市场升级，狠抓体制机制改革的具体创新思路。

（一）产业扩型创新，拓展发展格局

依托集团公司签署的协议安排，按照习总书记对北京市发展战略定位和要求，集团在房山区建设高端装备制造园（制造园），彻底甩掉增值不高的非核心业务，优化出一个各项经营指标优秀的制造单元。同时，在二七机车公司原址建设轨道交通科技文化的新城（科技城），打造二、三产业互补，持续稳定运营的现代企业集团。科技城规划方案已获北京市规委正式批复，进入产业扩型实质阶段。科技城项目将以二七机车公司原址为核心，结合长辛店老镇的改造规划，联合社会力量共同开发建设。

（二）产品、市场升级，提升产品定位

经过几年的探索、实践，公司制定了具体的、清晰的产品发展架构，着手打造高端先进、适度多元、主导市场的产品格局。在轨道交通装备领域，公司按照欧盟机车最高标准，研制的出口爱沙尼亚型内燃机车，已成功打破欧盟技术壁垒，代表中国制造首获欧盟注册，彻底打开了东欧及泛俄罗斯地区高端产品市场。通过引进、消化和吸收，成功研制出具有自主核心技术的GMC96B型钢轨打磨列车。不仅如此，公司还集中优势资源，全力开发出具有道岔和正线双重打磨功能的GMC16A型钢轨打磨车，彻底地改变了地铁轨道维护只能选用进口产品的现状，开拓了另一片轨道市场。通过产品升级，二七已不再是简单的为客户提供产品的供货商，而是致力于解决客户全生命周期的轮轨关系服务商。

在不断丰富轨道交通装备产品的同时，进入矿山车辆领域。矿山车辆业务是公司脱离两条铁轨装备制造的战略业务，已研制出具有自主知识产权的190T样车，是国内首家拥有交流电传动技术自主知识产权的制造商。不仅如此，公司还准备和世界顶级设计公司联合设计开发一款具有一流水平的220T级，LNG/柴油双燃料矿用自卸车，打破国内市场被国际厂商垄断的格局，并致力于开拓国际市场。

（三）体制、机制改革，推动转型发展

企业没有创新就没有发展，没有体制机制保障，创新也难以维系。公司只有不断强化创新发展，优化体制机制，提高经营管理水平，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。

1. 体制改革，打造现代企业体系架构

（1）解放思想，打破平均主义、大锅饭观念，加快推动体制改革。认清与先进企业的巨大差距，向标杆企业学习，提升企业运营效率，推行精益管理，最大程度的增收节支，提高经济效益。为适应公司发展形势，逐步进行职能调配。初步搭建起以管理总部为龙头，带领各事业部和子公司实现企业有序运营的现代企业组织架构。划小核算单位、分灶吃饭，公司下属单位经营模式由原来“成本中心”逐步向“利润中心”转变，推行事业部制，分批推进事业部实施。根据运行实际情况，公司事业部、子公司绩效考核指标计分办法及年薪办法已制定。2015年将按照此办法向各事业部下达绩效考核指标，为事业部树立市场意识、确保年度方针目标实现打好坚实根基。

（2）整合资源优势，建设现代企业制造管理体系。为建设高效的现代企业制造管理体系，使工艺辅助生产，提高工作效率，将生产工艺资源与生产调度资源进行整合成立制造中心，学习现代企业管理理念，为应对批量订单产品、完成年度生产任务做前瞻工作。通过工艺指导生产，合理配置“人、機、料、法、环、测”六个方面资源，打造高效制造管理体系。

（3）依托院士专家工作站的成立，建立国家级企业技术中心，充分发挥专家作用，逐步构建技术网络体系。组建技术专家委员会，为研发高端、具有核心竞争力的新产品增强软实力，提升企业在技术领域的整体竞争力。体系平台的建立将为研发实力蓄能充电，也将引领公司承揽更多高端项目，不久将来势必打造出“专家级尖端”产品，从而获得用户“信得过”产品口碑，企业创收势在必得。

（4）适应市场形势，明确目标和方向，实施“U”字形发展战略举措。在狠抓研发的同时，同步强化销售管理。按照公司产品分类，系统规划市场，分析研究市场战略、研究营销战术，逐步搭建市场网络架构，形成清晰的市场布局。培养、挖掘销售人才并加大销售队伍建设力度，目前营销网络体系已搭建起雏形。另外，对营销模式进行适当调整，副总经理、副总师均承担年度销售指标，打破职责界限，销售指标落实到人，最终实现年度销售指标完成。

2. 机制创新，加速现代企业发展动力

（1）科学改版年度方针目标，量化工作任务，形成具有公司特色的管理创新亮点。方针目标内容与公司经营指标相匹配，各项目标分为考核项、激励项和否决项，明确目标类别;考核项设定T1、T2、T3指标且赋予不同的权值系数，明确指标量化依据;方针目标完成情况实行月度统计、季度通报、年度考核，结果直接与年终绩效考核挂钩，且占较大比重，激励导向作用明显;剔除不产生直接效益和间接效益的工作目标，让全年目标更清晰，工作更明确。

（2）加强重点工作（项目）督办，推动各项工作及时落实。方针目标、重点工作、外来文件、会议要求等纳入督办体系，做到周汇总、月检查，形成月度督办通报，公示进展情况，保证公司执行力、提高效率和效益，形成鼓励先进，促动后进的氛围。

（3）项目成本分析持续推进，加强成本管控，提高经济效益。每月召开运营分析会，指导下一步工作，逐步提高运营发展质量。

（4）开展消除独家供应商、培养供应链工作，切实体现向管理要效益。设立消除独家供应商评审组，制定相关管理办法，定期召开消独家供应商评审会，以16头打磨车为案例，此项工作流程、经验方法已基本确定，逐步向各类车型推广。降成本效果明显，通过严格把关，各类产品利润值有所提升。

（5）加强公司现行规章制度的贯彻落实。在学习先进企业经验的基础上，实行规章制度表单化管理。首批37项表单化制度已经完成表单化设计，并以一线部门自检、主责职能部门检查、管理总部抽检的三级检查的方式推进制度落地，保证公司管理制度有效运行。

（6）对公司生产劳动竞赛实施效能监察，监察生产环节中的推诿、扯皮现象，提高生产效率，确保完成全年生产任务。

（7）完善人才培养激励机制，全面推广“双师”培养模式，激励公司青年专业技术人才快速成长，为适应新模式下的现代化生产需要储备人才。加强各单位人才内部合理流动，人力资源优化配置，通过采用“滚动进出”的方式，根据产品调整，进行内部循环培养，人尽其用，逐步形成公司内部人力资源市场。制定《高级人才招聘管理办法》，满足公司持续、快速发展需要，加快公司新开品研发进度，健全高级人才选用机制。

（8）快速推进机制创新，实施全员激励导向，充分调动全体员工的积极性、主动性。实施《新产品研发项目考核奖励办法》的基础上，制订《重点工作奖励办法》，进一步引导鼓励全体干部职工攻坚克难，为推动公司快速发展努力工作;制订《围绕精益管理，提高经济效益的激励办法》，充分调动全体员工的积极性和主动性，发挥集体智慧，展开头脑风暴，认真提出合理化建议，形成二七特色精益文化，切实提高公司的管理水平和经济效益。

（9）针对新签订单不足，公司加大营销方面的政策倾斜力度，向市场倾斜，向基层倾斜，向一线倾斜，制定《机车销售部销售奖励办法》、《工程机械销售部销售奖励办法》、《国际贸易部销售奖励办法》、《售后服务人员考核奖励管理办法》、《非专职销售岗位员工销售市场产品的奖励办法》，鼓励各方面人员努力开拓市场，充分发挥、挖掘各自潜在优势，营造全员销售氛围。此外，在现有营销奖励基础上，对非常规市场突破工作实施特殊奖励政策，为市场拓展做出突出贡献的工作都纳入管理提升工作奖励，为提高销售收入打下坚实基础。

（10）实行科学分配机制，激励各方面工作同步提升。研发激励，实行研发岗位工资改革，提高设计人员的工作效率;管理激励，推动公司管理上台阶，提升管理水平上档次，在全公司范围内奖励管理提升突出的工作，鼓励立项并由年奖励调整为季度奖，营造公司管理水平提升氛围，提倡管理提升工作无死角、无极限;严肃考核制度管理，完善考核机制，由只罚不奖到赏罚分明，树立正确导向。

五、结语

改革创新是企业的灵魂，是永无止境的动态课题。通过公司几年来实施的各项改革创新措施，公司面貌已经有所改变，产业扩型已形成构架，产品种类实现适度多元化，销售市场硕果累累，销售收入逐年攀升，亏损数额在逐渐减少。公司干部职工感受到改革创新给一个企业带来的重大变化，公司已开始尝到改革创新带来的甜头，实现盈利、转型发展的日子在一步步靠近。看到希望的同时，公司仍在不斷反思、不断继续探索，为未来发展未雨绸缪。解放思想，实事求是是马克思主义的灵魂，公司在前进的道路上需要进一步解放思想，不断实施改革创新，挖掘根源问题、着眼实际问题，进行大胆探索、改革、创新，才能实现进步、才能加快前进的步伐。此外，还要注重各级管理人员的素质和创新能力提升，学习先进的企业新理念，新经验，开拓视野，感受时代强音，并在实际工作中培养自身的创新意识和创造性实践能力，为公司健康持续发展提供有效管理支撑。

参考文献：

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（作者单位：中车北京二七机车有限公司）