芦洁

【摘要】近年来，民营企业发展迅速，其中不乏家族企业。但是，当家族企业完成原始积累需要进一步扩大规模时，企业家往往会因为自身能力和精力的限制，面临“交班”与“接班”的问题。由谁接班最有利？企业家往往会引入职业经理人。对此，本文主要研究W企业去家族化过程中对职业经理人的激励约束机制，为其他家族企业处理委托—代理关系提供借鉴和参考。

【关键词】企业;去家族化;职业经理人

一、W企业去家族化的背景与动因

（一）走出局限

家族企业在扩大经营规模时，管理模式常常无法适应新情况。由于家族化管理权利十分集中，这在创业初期便于整合资源、集中决策，但是随着企业的发展壮大，企业家个人的局限性也就显现出来了，W企业创始人也曾在是否要继续拓展规模、开发三四线城市上犹豫不决。他意识到这个问题后，自2010年开始内部改革，淡化集权，引入职业经理人制。

（二）家族传承

W企业虽然引入了职业经理人机制，但仍然选择了“子承父业”传统模式，将控股权保留在家族成员手里。同时，家族成员和职业经理人共同拥有经营管理权。

（三）企业进一步发展需要

企业想要做大做强，单靠家族成员已经力不从心了。而职业经理人受过良好教育，有丰富的公司治理经验，用现代化治理方式管理公司，有利于企业在规模和综合实力上更上一个台阶。

二、W企业去家族化的方案

（一）股权变更

创始人首先将手中股权稀释，通过使企业上市达到公众持股的目的，一定程度上改变了股权份额。在此之后，又引入机构投资者。2015年，Y企业以9.9%的持股比例成为公司的第二大股东，但此时家族成员的持股比例依然达到半数以上。

（二）引进职业经理人

2010年空降总裁MB，担任首席执行官，他的入驻也标志着W企业去家族化的正式开端。在他之后，W企业又引入了联席总裁、财务总监等一批职业经理人。如今，公司运营的重要环节都交给职业经理人打理。

（三）放权

W企业一改家族企业集权式领导的特色，将权利下放，区域总裁在本区域有非常大的自主权。同时，为了提高职业经理人的积极性，提升公司业绩，创始人采用了内部合伙人激励制度，职业经理人不再是简单地给企业打工，而是以合伙人的身份与企业共进退。

三、W企业去家族化对职业经理人的激励措施

（一）分权与放权治理

在引入职业经理人后，创始人团队都退居二线，将实际管理权交给以MB为代表的职业经理人团队。创始人选择了一个家族接班人HY进驻W企业，她上任后撤去了原创业团队，转而使用职业经理人团队。各区域总裁在区域内部拥有足够的自主权，可以充分发挥职业经理人专业才能。

（二）薪酬与福利

1.薪酬委员会

为保证薪酬委员会的独立性，委员会主席由独立非执行董事担任。薪酬委员会能够站在独立角度制定合理的薪酬政策，是薪酬既符合股东利益也符合职业经理人利益，让每一份付出都看得到收获，增加成员积极性与创造性。

2.薪酬结构

W企业集团的薪酬管理有四项基本原则：以岗定薪、以市场定薪、以绩效定薪、以能力定薪。职业经理人采用年薪制，总薪酬由袍金、薪金、獎金、福利和股利等组成。合理完善的薪酬结构使企业更加具有生命活力。

3.其他福利

W企业给员工的福利涉及方方面面，包括食、住、行、学、医疗、帮扶、娱乐。特别是对于高管来说，根据级别配房配车，将生活各方面安排周到，也是留住人才的重要手段。

（三）发展平台激励

W企业大部分职业经理人是内部培养出来的，企业内部奉行“能者居上”的人才新理念，并设有一系列人才培养和晋升机制。

四、W企业去家族化对职业经理人的约束机制

（一）公司制度约束

W企业集团内部出台的公司章程等文件中，明确规定了各层级部门及高管的管控边界，限定了权责范围。一项完整的工作必须要经过多个部门合作，部门间彼此制衡。同时有集团绩效考核工作组负责评定职业经理人的工作业绩，奖惩分明。

（二）组织架构约束

1.权力范围限制

W企业实行四级管控，能够控制包括职业经理人在内的全体员工，层层把控。区域总裁在自己区域内有极大自主权，但分区管理本身就是一种权利限制，区域总裁即使在本区域实力壮大，也不会威胁其他地区和整体。

2.岗位调整

在W企业，每个职业经理人的职位都不是固定的。公司会根据职业经理人个人个人特长和该职位的战略定位选择最合适的人选，并且会不断调整优化总部的组织架构，由总部培养人才，再下调区域。例如，前任总裁帮助公司成功上市后，便由职业经理人MB接手，发挥其工程管理的优势。

（三）家族制衡与股权压制

W企业将控制权与经营权分离，由创始人家族掌握股权，职业经理人掌握经营权。但是，创始人的家族意识较强，他鼓励家人到W企业任职，并且让家族成员HY参与管理，这在一定程度上起到对职业经理人的监督作用。并且，创始人家族将大部分股权紧紧握在手中，在股东大会上拥有绝对的话语权，W企业实际上还是掌握在创始人家族手中，也大大降低了高管侵占股东权益的可能性。

（四）竞争性企业文化

W企业内部实行群狼战术。内部竞争十分激烈，不断引入外部高级人才，每个人都有高度的危机意识。

五、结论与启示

随着企业现代化治理进程的加速，企业想要在激烈的竞争中崭露头角，就必须建立专业化的管理体系。随着企业发展壮大，家族式的治理方式已经不能适应企业发展的新需求。因此，大多数家族企业都面临去家族化的问题，创始人家族需要在自身利益和企业利益之间寻求一个平衡。引入职业经理人制，委托代理关系成为许多企业面临的新难题。根据W企业集团的案例可以看出，创始人将W企业的管理权和控制权分离，把集团的管理权交给了职业经理人MB，将集团的控制权交给了家族成员HY，并允许HY参与集团管理，为企业将来代际传承做足了准备。而MB经过十几年努力，也向W企业交出了一份令人满意的答卷。参考各种职业经理人侵占企业权益的案件，W企业在整合家族成员与职业经理人关系上，有自己的独特和创新之处，其最终结果证明好的制度才能让职业经理人充分发挥才能为企业服务，值得学习借鉴。

参考文献：

[1]李欢，郑杲娉，徐永新.家族企业“去家族化”与公司价值——来自我国上市公司的经验证据[J].金融研究，2014（11）：127-141.

[2]王藤燕.家族企业去家族化影响因素及其绩效研究[D].对外经济贸易大学，2016.