丁康

邮政企业的二级邮区中心局在为各类邮件提供运输、内部处理等服务的同时，通过获得网间结算补偿及补贴来弥补实际运营成本。二级邮区中心局作为成本中心管理时期，获得的网间结算补偿及补贴与实际运营成本存在一定差距，导致干得越多、亏得越多，对企业的贡献无法直接衡量，支撑业务发展的动力不足。因此，为了引导二级邮区中心局提高处理效率，增强支撑业务发展的积极性和动力，邮政企业需要建立二级邮区中心局利润中心管理机制，推动二级邮区中心局由传统的成本中心向利润中心转型。

一、引言

邮政企业的二级邮区中心局是在邮区中担负邮件分拣、封发、经转和发运任务的邮政生产单位，它既是邮区内邮件分拣、封发中心，也是本邮区的邮件发运中心，二级邮区中心局除了完成本邮区邮件集散任务外，还担负着省内和省际邮件的分拣、封发、交换和转口任务，在网路结构中处于省中心地位。二级邮区中心局在为各类邮件提供运输、内部处理等服务的同时，通过获得网间结算补偿及补贴来弥补实际运营成本。然而，二级邮区中心局作为成本中心管理时期，获得的网间结算补偿及补贴与实际运营成本存在一定差距，主要体现在网间结算价格过低、固定成本部分未形成补偿机制等，导致二级邮区中心局干得越多、亏得越多，二级邮区中心局对企业的贡献无法直接衡量，支撑业务发展的动力不足。因此，为了引导二级邮区中心局提高处理效率，增强支撑业务发展的积极性和动力，邮政企业需要建立二级邮区中心局利润中心管理机制，推动二级邮区中心局由传统的成本中心向利润中心转型。笔者从评价标准、结算价格、激励约束机制、实体结算四个方面，就如何建立二级邮区中心局利润中心管理机制谈谈自己的看法。

二、邮政企业二级邮区中心局利润中心管理机制的建立

利润是企业的命脉，二级邮区中心局作为邮政企业的生产单位，要将利润管理理念贯穿到企业运营管理的全过程，势必要建立以利润为导向的管理机制，即：以利润为管理核心，确立利润中心主体，建立科学合理的结算价格体系和有效激发内在动力的管理评价制度，引导二级邮区中心局提高处理效率，增强支撑业务发展的积极性，不断提升整体运营和管理水平。主要从评价标准、结算价格、激励约束机制、实體结算四个方面，形成一套完整的管控体系，推进二级邮区中心局向以利润为导向的企业管理新机制转型。

（一）以利润为核心建立评价标准

只有将二级邮区中心局作为利润中心，建立以利润为核心的评价标准，才能真实、客观衡量二级邮区中心局对企业的贡献，有效激发二级邮区中心局争创利润热情，变被动管控为主动自我管控。为此，对二级邮区中心局实行利润目标管理，同时为保证二级邮区中心局基本运营和有效支撑，确定考核利润目标为零，即：二级邮区中心局所得的各项结算收入和补贴，用于弥补其成本费用支出。

二级邮区中心局实际完成考核利润=各项收入-总成本费用支出

1.各项收入的确定与计量

为了真实、完整反映二级邮区中心局创造价值和努力成果，对二级邮区中心局收入结算的范围和项目进行重新界定和梳理。按照收入属性和来源，将二级邮区中心局收入分为按量结算收入、固定成本补偿和其他收入。

各项收入=按量结算收入+固定成本补偿+其他收入

（1）按量结算收入。按量结算收入包括与业务量相挂钩的运输、内部处理生产环节的结算收入、业务材料用品及其他与业务量相关联的费用的结算补偿。运输、内部处理生产环节的结算收入，按照处理量（产品量）和价格标准进行结算。业务材料用品及其他与业务量相关联的费用的结算补偿，按照处理量和定额标杆进行结算。（2）固定成本补偿。固定成本补偿是管理、支撑、场地运营等费用的补偿，包括管理、技术和生产辅助人员的人工成本、办公费、会议费、招待费、折旧费、维修费、场地租赁费、水电物业费等，按照相关人员数量和资源配置情况及定额标杆进行结算。（3）其他收入。

其他收入是指其他业务收入（房屋出租收入等）、营业外收入等。

2.总成本费用支出的确定与计量

二级邮区中心局的总成本费用支出包括二级邮区中心局在实际生产、运营和管理活动中发生的各项成本费用。

总成本费用支出=主营业务成本+管理费用+其他业务支出+财务费用+税金及附加+资产减值损失+营业外支出

（二）以客观事实为依据制定结算标准

因以往结算政策执行的结算价格过低，不能弥补二级邮区中心局的运营成本，为了真实、客观反映二级邮区中心局对企业的贡献，既能保证二级邮区中心局基本运营和有效支撑，又能促进二级邮区中心局降本增效，在制定结算标准时，一是按量结算收入的结算价格，采取与市场水平对标;二是固定成本补偿的结算标准，遵循从严从紧原则核定。

1.按量结算收入的结算标准制定

按量结算收入的结算价格参照市场水平制定。一方面，通过实地调研，了解作业组织及人员情况，收集运输及内部处理的外包价格情况。另一方面，采集历年的网间结算基础数据，结合各类外包价格，对结算收入进行测算，确定结算价格。

（1）运输环节结算价格的测算。对于一级干线、二级干线和本地网邮路，按照汽车额定吨位和里程结算，汽车额定吨位根据邮件运输量、邮车运能和装载率进行核定，自办和委办运输结算价格统一对标市场价格水平进行测算。对于市趟邮路，按照里程结算，自办和委办运输结算价格统一对标市场价格水平进行测算。（2）内部处理环节结算价格的测算。

将外包单价和业务材料用品、邮袋购置及制作费的结算标准分开核定，使内部处理单价完全参照市场价格测算。对于各类包件的装卸搬运及处理价格，根据市场价格水平进行测算。

2.固定成本补偿的结算标准制定

固定成本补偿的结算标准根据成本动因，遵循从严从紧原则核定。将固定成本补偿分为管理、支撑、生产辅助、场地运营、其他五大类设置和核定定额标杆。

（1）管理成本补偿，包括人工成本和非人工成本的结算补偿。人工成本的结算补偿，按照核定的管理人员的数量和相关定额标杆进行结算。除人工成本外，管理成本的结算补偿还包括办公费、会议费、招待费、行政车辆相关费用等的结算补偿。办公费、会议费、招待费的结算补偿，按照核定的管理人员的数量和相关定额标杆进行结算;行政车辆相关费用的结算补偿，按照行政车辆配置情况和相关定额标杆进行结算。（2）支撑成本补偿，包括技术人员、容器处理人员人工成本的结算补偿，按照核定的技术人员、容器处理人员的数量和相关定额标杆进行结算。（3）生产辅助成本补偿，是生产辅助人员人工成本的结算补偿，按照核定的生产辅助人员的数量和相关定额标杆进行结算。（4）场地运营成本补偿，包括房屋和设备的折旧费、房屋和设备日常维修费、房产税、土地使用税、场地租赁费、物业费、安全保卫费、电费、电路租费等的结算补偿，按照相关资源配置情况和相关定额标杆进行结算。（5）其他成本补偿，包括通信费、差旅费、水费、低值易耗品摊销、劳动保护费等的结算补偿，按照核定的人员数量和相关定额标杆进行结算。

（三）以激发动力为目的建立激励与约束对等机制

实现以利润为核心的运营管理机制转型，落脚点在于完善动力机制。为引导二级邮区中心局主动优化流程、减员增效，提高处理效率，激发二级邮区中心局支撑业务发展和提升管理水平的积极性，同时体现激励和约束对等，出台相应激励约束措施。

（四）以信息化手段为依托实行实体结算

为保证实体结算顺利进行，开发相关结算系统，采用信息化手段自动清分和计算相关结算数据。

三、结语

邮政企业建立二级邮区中心局利润中心管理机制，可以有效引导二级邮区中心局提高处理效率，增强支撑业务发展的积极性和动力。经过实践，二级邮区中心局自我管控、自我提升的意识明显加强，员工自豪感日益增强，服务质量和网运支撑能力同步提升，企业效益不断提高。（作者单位：中国邮政集团公司安徽省分公司）