乔治·戴 保罗·休梅克

对竞争环境中出现的威胁和机遇反应迟钝，可能会遭受毁灭性打击。只要问问率先迎合电子发烧友需求的RadioShack公司就知道这事情的严重性了。1990年代，这家拥有4，000多家门店的美国零售连锁企业进入手机分销行业，但随后，它没有迅速对电子商务的严峻形势做出反应，未能找到同新一代电子产品维修商和制造商合作的方法。这家曾经生意红火的公司多次试图东山再起，但终于在2015年申请破产，从此一蹶不振。

要规避此类风险，企业需要抢在竞争对手之前察知风向的改变。在过去10年间，我们研究了118家公司，发现警觉性最高的公司与其他公司最大的不同，并不是它们使用的工具和方法有何特别，而是它们采用系统化方式来确定向何处探察风险和机会，以及如何深入挖掘和研究。它们一般会采取四个基本步骤。第一步，对环境进行战略性搜索，常常将扫描范围扩大到舒适区以外，以确定相关信号可能来自何处。第二步，设计指导性问题，将组织有限的注意力引向最有可能出现威胁或机遇的地方。第三步，开展具有针对性的分析，以便深入了解接收到的弱信号来自哪里、有何含义。最后一步，跟踪那些最吸引人的信号，尽量将它们放大并厘清，一旦云开雾散，便当机立断采取行动。

采用这一流程并不意味着组织能识别出每个重要信号。许多信号在一段时间内可能一直很微弱或含混不清，还有一些也许干脆被漏掉了。但根据我们与数十家公司合作的经验，积极探测信号的组织对有可能发生的事准备更充分，事发后反应速度更快。它们密切关注企业内外的细微波动，因而在威胁或机遇出现时，能够及时采取行动。

第一步：认真研判，确定探测范围

在大多数公司中，管理人员只会扫描自己舒适区内那些熟悉的领域和信息来源。使用这种方法会生成大量数据——从对行业传言的模糊印象，到来自销售报告、技术趋势研究以及行业协会预警的详细证据。拥有这些数据，会让人产生一切尽在掌握之感，但这只是一种幻觉，因为转型变革的弱信号往往会绕开管理层的监控领域，从侧面悄悄进入。IBM未能预见到个人电脑的崛起，就是吃了这个亏。后来在照明行业，通用电气（General Electric）、飞利浦（Philips）和喜万年（Sylvania）迟迟没有看清LED技术的全面影响，也属于这种情况。最近，这三家公司都宣布，由于利润率过低，它们将放弃自己传统的照明业务。假如公司领导者当初将扫描范围再扩大一些，或许它们本可以避免这种命运。

若想及早发现变化，一种有效的策略就是组建一支由公司内外独立思考者构成的多元化团队。正如我们的一位客户所说，这些人会“挖掘组织中的偏执狂”，动员大家说出自己平时深埋于心的预感、担忧、怀疑或直觉。然后，领导团队可以重点关注那些現在看似不值一提但在未来几年可能会攸关成败的问题。设定3～5年的时间框架，领导者就可以比竞争对手更具前瞻性，尤其是在阴云尚未浮现之时。

以全球巧克力糖果行业为例。目前，该行业貌似比较稳定。然而，表象之下存在着许多严重问题，主要涉及供应商雇佣童工、气候变化的影响以及可可种植区地缘政治不稳定，等等。例如，榛子是巧克力块中一种大受欢迎的食材，采购自土耳其。但最近，由于土耳其国内动荡，再加上地理位置毗邻叙利亚和伊拉克，其政局开始不稳。通过找出若隐若现的问题，领导团队可以及早发现潜在威胁，使其不至于酿成大祸。（参见副栏“弱信号何处寻”）

尽管具体关注内容因产品品类和行业而异，但领导者必须全面掌握能共同影响组织未来的各种力量和暗流。公司可以指派不同的团队，将各种领域（例如社会经济和政治力量、客户或渠道的改变、竞争对手和互补企业的行为、新兴技术、媒体和影响力塑造者的行为）中的弱信号揭示出来，尽管其中一些信号初看上去可能对公司无关紧要。

除了向外探察，领导者还必须对组织内部的风险保持警醒，例如被误导的销售目标和不稳定的关系，以防小问题衍变为大危机。富国银行（Wells Fargo）、大众汽车（Volkswagen）和波音（Boeing）等公司吃尽苦头后终于明白，因疏忽或有意回避而忽视日趋恶化的内部问题，可能会造成与外部盲点同样多的损害。

在当今时代，新数据不断生成，偏激的媒体世界选择性地放大信号。单单是预警信号的庞大数量，就很容易让组织应接不暇，无法合理地消化吸收。领导者进行战略性探察的目的，是将组织注意力引向迫在眉睫的事项，以便从各级员工那里收集到相关信息。

第二步：借助指导性问题集中注意力

确定哪些问题苗头值得密切关注、为何值得关注，需要人们有好奇心。领导者必须提出能揭示公司当前知识局限性的问题，进而标记出集体盲区，让组织对新近出现的问题保持敏感。例如，谷歌（Google）联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）给公司开发团队布置了一道预测未来的难题，要求他们不去思考已知的真实情况或可能将发生的情况，而是问问自己哪些情况可能会真实存在，即使完全出乎意料。这种提问会推动管理者增强探察的广度和深度。我们发现把问题分成三类很有用：学习过去、拷问现在、预测未来。

学习过去 根据过去预测未来也许并不可靠，但可以帮组织找出顽固的盲点和系统性弱点。例如，我们合作过的一家医疗诊断公司，致力于系统化地梳理那些本可能带来增长的遗漏威胁和机会。在CEO看来，经理们以前的视野过于狭隘。虽然他们善于发现技术趋势，但在感知消费者情绪变化和邻近市场中潜在竞争对手的威胁方面，他们反应过于迟缓。例如，由于专注于高端应用，他们没有看到一次性内窥镜的潜力。从过去的成功和失败中发现规律后，这些管理者开始定期扩大扫描范围，向自己提出更具深度的问题，比如非传统竞争对手在做什么，他们忽略了哪些颠覆性技术，希望以此避免重蹈覆辙。在留意新技术的同时，他们也会密切关注分销商和终端消费者在说些什么，下游企业能获得多少利润。

研究过去还有助于企业从其他行业或地区找出相似的情景或先例，在这些领域，企业关心的问题也许已经有了解决办法。例如，一家纳米技术公司正设法预计，社会对超强纤维或精确制导智能药物等应用日益高涨的抵制情绪会发生怎样的变化。公司领导者推断，先前由转基因生物引发的公众争议也许能提供一些有用的启发。对于转基因生物，人们早期曾担心那些不知名的上市公司可能会危害公众健康，随后反对之声一浪高过一浪，尤其是在欧洲。在许多情况下，人们总是用狐疑的目光打量新方法的倡导者，深深怀疑其好处与风险究竟孰轻孰重。研究类似案例可以帮助领导者在更宏观的背景下观察自己的处境，设计更好的方法来跟踪和解读额外的早期预警信号。

另一个好办法是借鉴过往的成功经验，在其他市场设立监视监听哨，问自己：“在这些地方，谁总是能够及早发现、迅速行动？”“它们有什么秘诀？”我们知道有一家美国包装技术公司，在日本设立了一个人数不多的小型办事处，负责留心当地的早期创新。它是在发现包装形状和材料上的许多重大突破都源自日本后设立这处前哨基地的。其他公司也认识到，在全球各地广布耳目会带来巨大回报。例如，宝洁（Procter & Gamble）延聘退休高管在其主要市场做兼职，负责向公司报告消费品领域值得关注的发展动向。

拷问现在 有时候，信号就在你面前。不过，即便是精明的领导者也难免千虑一失，将紧迫问题的预警信号视为合理现象。的确很多组织习惯采取防御机制，系统性地过滤掉此类信号以保护现状。幸运的是，许多意外都有先兆。起初，它们似乎只是一些偏离预期的因素——例如，某联盟伙伴开始招募其他类型的人才，某客户抱怨劳动力供应趋紧，或者有传言说某竞争对手正在降价。许多信号等在那里待人发现，就好像未来在对你低声耳语。你要做的，不过是问问这些信号是什么，然后倾听。

不满意的客户，尤其是那些转而惠顾其他公司的客户，能为指导性问题提供大量启发。复盘未能达成的销售交易或竞争对手抢到的合同，可以揭示出许多问题，但前提是，后续调查人员要直击要害，责问公司为何会失去这些商机，并且愿意去发掘真相、分享自己所知。

许多公司会监控博客、社交媒体网站和聊天室，寻找潜在客户问题的迹象，以期及时采取补救措施。警觉的组织尤为关注客户行为和需求的发展变化。一种方法是研究可能暗含机遇或威胁的“临界情况”。（在工程学中，“临界”一词用于描述刻意挑战极限的情景）例如，最近一位客户指出，近年来出现的一些新工作能满足新的客户需求，其中包括室内农艺师、合成组织工程师和虚拟时装设计师。这一观察结果促使他和同事们思考近期还会出现哪些工作、为何会出现（例如机器人训练师，负责管理通过智能扬声器等对话界面访问的在线服务）。

预测未来 为了备战未来，领导者可以设计几种不同的情景，以反映当前不确定性在未来几年内的发展变化情况。他们在做这件事时，不太可能孤立地看待弱信号，将其视为无关紧要的背景噪声而置之不理。如果设计出相互冲突的情景内容，就更容易将可能很重要的弱信號与其中一些情景联系起来，从而将其置于更大的背景下。例如，某竞争对手的降价决策似乎并不值得特别关注，但是，当你将它与新监管法规出台或客户改用另一品牌等情景关联起来时，这一决策可能就相当重要了。

为了鼓励情景规划，领导者应该提出关于未来的指导性问题，例如：“哪些意外真的会伤害（或帮助）我们？”“未来有哪些意外会像我们在近几十年看到的那些一样重要？”比如说，金融服务公司应该问：“未来有哪些意外会像贝宝（PayPal）或苹果支付（Apple Pay）一样重要？”成熟制造领域的公司应该思考技术进步（比如LED照明）是否会颠覆它们所在的行业，以何种方式颠覆，速度会有多快。

第三步：积极扫描，深入探索

组织对扫描范围的选择并不是一成不变的，而是随优先级和问题的变化而变化。当有关竞争环境的新洞见出现并带来新机会时，管理者的具体探索工作同样要随之而变。例如，我们知道的一家汽车保险公司注意到，续签合同的客户数量少于以往，但随后他们又回过头来重新与公司签约。那么他们当初为何选择离开？同管理层先前的假设相反，这与定价毫无关系。事实是，公司认真倾听流失客户的想法后获知，一些竞争对手设置了更加灵活的保险范围和条款，一些潜在客户的短期保险需求未能得到满足。作为一种积极扫描方式，这些探寻性对话挑战了“定价是问题所在”的观念，并促使公司设计具有竞争力的短期保单。

积极扫描是建立在科学方法的基础上：它从一组假设入手，然后根据可获得的新数据来测试和修正这些假设。它根植于强烈的好奇心和探索欲。以普及“网格穹顶”（一种模仿蜂巢的结构）而闻名的美国建筑师和未来派艺术家巴克敏斯特·富勒（R. Buckminster Fuller），也用类似的方法来解决问题。他研究大自然，提出关于周遭世界的种种问题，从中找到许多灵感。无论去哪里旅行，他都会拿起杂志，强迫自己从头到尾读完，不管文章内容是竹篮编织、飞蝇钓鱼、电子产品还是政治形势。他接触各种天马行空的思想，由表及里深入剖析理念，力求摆脱信息泡沫和人云亦云。同样保持这两种习惯，并在组织中培养这些习惯的企业领导者，能够以全新眼光观察世界，在各种事物之间建立起人意料的关联。

鼓励发散性思维 发散性思维是来自多种信息渠道的观点，它们涉及范围广，常常会相互对立。但只要它们引起的思想冲突能得到妥善管理，就能启发更加深刻的洞见。为做到这一点，领导者需要设立一套包容开放的标准，即使各方意见明显对立，也要予以容忍。Arbys餐饮集团前总裁哈拉·莫德尔莫格（Hala Moddelmog）喜欢与不同种族、地区和个性的人共事。她解释说：“你真的不需要另一个你。”领导者乐于接纳不同的观点，有助于走出自己的盲区，将目光投向先前未予考虑的信息或解决方案。

幸运的是，大多数组织确实拥有一些独立思考者。但是，正如颇富传奇色彩的英特尔（Intel）联合创始人及前CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）所言，问题是这些人往往不愿同公司领导分享自己内心深处的担忧和感受。例如，通常来说，当组织中发生意外事件时，至少有一小部分人并不吃惊，但他们当初什么也没说。如果没有得到明确的鼓励，标新立异的见解就难见天日。所以，领导者必须营造安全空间，让这些边缘人士敢于表达自己的观点。此外，警觉的组织还应该发动各级员工积极参与。综合运用这些策略，将有助于组织培养好学求知的文化，进而做好抢占先机、防患未然的充分准备。

尽管从众思维的危险性已得到公认，但许多领导者仍在与之搏斗。例如，用亚马逊（Amazon）CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的话来说，他曾努力对抗一种“讨厌的倾向，即人们喜欢彼此意见一致，觉得达成共识才让人安心”。他试图培养一种文化，让领导者质疑他们不认可的想法，“即使这样做会令人尴尬或耗神费力”。桥水基金（Bridgewater Associates）是全球最大、最成功的对冲基金之一，其创始人和联席董事长雷·戴利奥（Ray Dalio）也试图营造一个类似的环境，并将他所称的“彻底透明”列为重中之重。

在实践中，这意味着不要背着别人讲话，对于无法出席会议的人要帮他们录好会议内容，还要广泛分享电子邮件，公开表达富有建设性的异议。当然，提倡透明说起来容易做起来难，因为人们讨厌冲突，不愿意得罪人，这常常会阻碍坦诚对话。面对这种情况，戴利奥加倍努力实现彻底透明。当他间接得知一位高层同事质疑他对管理层继任计划的投入时，戴利奥公开点名批评了这位同事，因为他没有第一时间直接找他探讨。

从外向内思考 警觉的公司还懂得如何跨出组织边界，透过客户和竞争对手的眼睛来看待一切。它们不断提出关键问题，例如：“客户发生了怎样的变化？它们可能会有哪些新需求？这些需求要如何满足？”然后，它们可能会通过角色扮演来换位思考——比如说，思考某市场新军会如何对自己的企业发动攻击。一个好办法就是组建跨职能团队，吸纳一些外部人士以获得全新视角。这种由“红队”军事演习衍生而来的方法，可以让人们敏锐地察觉原本可能会遗漏的威胁。

从外部入手调查市场，然后利用市场洞见来检验关于各种可能性的假设，这种逻辑是令人信服的。但这与许多组织的做法恰恰相反。实际上，大多数公司都是由内而外运营，它们相信销售人员知道客户想要什么，研发人员知道哪些理念有可能实现，领导层能切准公司业务的脉搏。但是，当时移世易、动荡频发时，这些假设就危险了。

第四步：确定要放大并厘清哪些信号

通过积极扫描，组织发现的信号数量常常会远超它们的消化能力。因此，领导者必须想办法突出最值得关注的信号。调动群众的智慧，从合作伙伴及协作者网络中征集意见，这些都是很有用的方法。

调动群众智慧 研究表明，群体往往比个人更善于做出准确判断。这是因为个人只能掌握部分信息，而一群拥有不同技能的人加起来，就比他们中最聪明的人还要聪明。假设一个群体不存在能将所有人都引入歧途的共同盲点，那么这个多元化群体就能反映出无数人形形色色的经历和观点。

利用延伸网络 由合作伙伴、供应商、分销商、研究人员和咨询顾问构成的网络，使组织能够扩大探测系统的覆盖范围，同时又不会令自己吸收弱信号的能力不堪重负。广泛探测的一个典型例子，就是中国香港的供应链管理公司利丰集团（Li & Fung）。通过销售服装、玩具和其他组装产品，该公司每年赚取的收入超过80亿美元，但它本身并不生产上述任何产品。与之类似，苹果公司（Apple）同100多万家软件开发商、数千家配件生产商和大量内容提供商保持着合作关系，每家公司都有能力接收弱信号，例如软件问题的早期预警、对数据收集程序的隐忧，以及早期采用者的倾向，等等。大多数公司的供应链都可用于收集各方面的情报，包括行业动态、竞争对手行为或即将出现的供应短缺。

用三角分析法厘清信号 达·芬奇（Leonardo da Vinci）曾盛赞系统化思考和设法从不同角度看问题的好习惯。正如GPS使用三个坐标在地图上定位车辆一样，管理者也可以采用多种调查方法和不同视角，获得更精确的洞见。如果某个潜在威胁或机遇的信号被不同渠道证实，你就会相信确有其事。这就是优秀新闻和严谨科学的本质。这样做的目的，是避免单一信息来源可能造成的偏见和误导信号，并对信号解读树立起信心。

在我们合作过的一家公司中，总裁意识到高管们错过了不少关于市场变化模式可能产生的洞见。他敦促他们不仅要研究由消费者、竞争对手、供应商、合资伙伴和战略同盟构成的客户生态系统，而且要参考各种不同的视角去创建假设情景，从而预测竞争环境中可能发生的变化。其目的是对现有信息进行“三角分析”，并揭示出高管甚至客户也未曾充分考虑过的相关市场发展动向。

为开展这项工作，公司组建了几个多元化的客户团队，其代表来自不同地区、职能领域和部门；在年度报告反馈和投资者报告会等传统渠道的基础上，新增了博客和在线聊天等非传统数据来源；掌握组织内外关键利益相关者和影响者的情况，与其中尽可能多的人密切互动，以获取综合数据。这样，各地区的团队成员就可以从整体上了解客户情况，并与世界其他地区的同事分享洞见。现在，客户计划的依据是来自多个视角的信息和意见，因而更加完善，团队也得以在定期远程会议上实时连点成面、了解全局。

增强你的探测能力

当环境发生变化且充满不确定性时，能提出优秀问题的公司就会获得优势。然而，警觉的领导者虽然急于找到这些问题的答案，但也要认识到自己不可能马上搞定一切，在这二者之间，他们必须找到平衡点。以下是一些经过验证的指导方针，旨在帮助领导团队更有效地应对动荡，增强公司的探测能力。

● 保持开放心态，将有针对性的假设和对未知的探索结合起来，积极探测信号。这种活动不要只开展一次就作罢，应该将其融入整个组织的持续学习流程中。

● 纷乱嘈杂的信号铺天盖地而来，可能会浪费领导团队本來就稀缺的注意力，与之相比，缺乏数据都算不上什么大问题了。因此，要利用指导性问题帮助组织集中注意力。

● 设身处地地思考，应用自外而内的方法来深入了解客户、竞争对手和合作者，以及他们未来可能的发展。

● 想办法激发人们天生的好奇心，对尝试探索、偶然发现、随机游走和开展实验保持开放态度。

领导团队成员可以通过培养以下个人习惯，进一步提高组织的集体警觉性。

● 设置“阳台时刻”，同问题拉开一定的距离（就好像你正在俯视一群热烈讨论的人）。通过此举，你可以从当下的紧张状态和情绪中抽身出来，从更宏观的视角重新界定问题。

● 努力拓展个人和专业网络，以扩大个人战略雷达系统的覆盖范围，时刻关注周围发生的种种变化。

● 鼓励同事在没有答案时坦率承认。告诉他们不要无端猜测或仓促定论，而是先提出假设，然后与其他人一起，进一步探讨各种可能性。

通过精明审慎的探测，警觉的组织可以及时、灵活地制定决策、深入探索，进而及早发现威胁和机遇，并在时机成熟时满怀信心地采取行动。