丽塔·冈瑟·麦格拉思

25年前，克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“颠覆性创新理论”首次引发公众关注。克里斯滕森不无预见地阐释道，颠覆者行动迅疾，凭借廉价低质的产品闯入市场，对秉持竞争优势理念的公司造成沉重打击。然而在过去10年间，颠覆者的形象发生了重大改变。最关键的变化在于，如今它们推向市场的产品和服务质量毫不逊色于传统公司。新一代颠覆者的崛起，非但没有削弱克里斯滕森的理论，事实上反而拓展了该理论的影响力，增强了它的生命力，令传统公司更难与之竞争。

经典颠覆理论

在研究颠覆理论的总体演化过程之前，我们先做一个简要回顾，了解克里斯滕森的理论何以拥有如此大的影响力，能够颠覆现有的竞争优势理念。传统的竞争战略是基于通用战略，即公司在高端市场追求差异化，在低端市场追求成本领先，或针对细分市场提供出色的服务。而克里斯滕森向我们展示了市场新锐可以轻松忽略这些基本的战略模式。他描述了一类极具威胁的新型竞争对手，它们打进利润微薄、顾客只愿为真正需求买单的低端市场，由此颠覆了整个竞争格局。

这些新锐打入市场时，所提供的产品或服务价格更低、更方便，但在性能上达不到大多数客户所期待的主流标准，那是老牌企业多年致力于技术改进的成果。老牌企业起初根本没把新锐放在眼里，因为后者的产品性能低劣，而且利润微薄，客户忠诚度更是无法和老牌企业相比。于是老牌企业选择专注于维持性创新，不断提升对高端客户最具价值的功能。

克里斯滕森指出无视市场新锐会造成种种不利后果。随着这些新锐不断改进提升，它们的表现最终完全可以达到旧的主流标准。此外，它們在低端市场的扎实创新还能吸引一批新客户进入市场。而老牌企业仍然在自己的成功领域加倍努力，却忽略了两件事：首先，它们错过了低端创新所能带来的巨大价值；其次，它们迟迟未能意识到，自己的客户并不情愿为旧属性多掏钱。它们的关键产品已经同质化，被更适应客户需求变化的新技术所取代。

英特尔（Intel）就是一个典型例子。数十年来，这家芯片制造商通过出售功能强大、速度飞快的高端芯片，持续享受高利润，这些芯片用于笔记本电脑、台式计算机和服务器，保障用户最大限度地使用那些能耗越来越高的软件。英特尔（及其客户）不太关心能耗问题，因为个人电脑要么整天接入电源，要么电池容量很大，充一次电够用好几小时。英特尔自恃近乎完全垄断的市场地位，对基于ARM架构的新型芯片不屑一顾，后者的特点是功能相对较弱，但能耗更低（其开发者是当时名不见经传的一家英国公司）。

时至2000年代末，风起云涌的智能手机革命暴露了英特尔产品的致命弱点。英特尔芯片特别费电，但用户想要一款能够持续用一整天且轻巧的移动设备。相比之下，ARM芯片的效率要高得多——这就是新的差异化品质。英特尔管理层此前一直专注于看似最重要的事，即提升核心微处理器的性能，以致错失了开发移动设备芯片的潜在机遇。假设英特尔当初能够抓住这个机遇，安装英特尔芯片的设备数量将会增加千倍，完全可以扭转公司利润率较低的局面。

英特尔在移动设备芯片领域的困境，生动体现了克里斯滕森所描述的颠覆性创新的两个层面：第一层面是新的竞争者进入市场，其产品尚不足以满足老客户（个人电脑拥有者）的要求；第二层面是新竞争者在特定时间点向传统客群之外的用户（例如智能手机制造商）提供解决方案，从而开辟出新市场。

克里斯滕森的理论还强调，管理指标和激励机制大大强化了上述模式。他认为，由于多种因素的综合作用，企业高管不愿投资于创新。各种财务比率、会计驱动的折旧时间表、传统商业计划、基于股票或时间的高管奖励……所有这一切都降低了领导者追求不确定性创新的意愿，哪怕这种创新有可能带来高回报。对高管和投资者的短期巨额奖励，更加剧了这种倾向，从长远来看这会削弱投资。

新兴颠覆力量：廉价、方便、优质

今天，一批直接面对消费者（direct-toconsumer， DTC/D2C）的颠覆者蓬勃兴起，代表了颠覆理论演化的新阶段。这些颠覆者利用当今各种强大的数字技术，提供更便宜、更方便，质量也毫不逊色的产品或服务，从而对老牌企业的核心业务构成直接威胁。“同等质量”加上新数字技术的号召力，创造了一个巨大的拐点，给老牌企业造成前所未有的巨大压力。

传统上，大多数零售业务是基于这样一个假定：沃尔玛（Walmart）、塔吉特（Target）或家乐福（Carrefour）等大型分销商是产品销售的把关者。供应商要想在分销商的货架上争取空间，就必须证明其产品拥有足够大的需求量和客户群。这样的把关角色，带来若干副作用：其一，产品本身需要达到相当高的标准化程度，才能在众多分销商的门店里保持一致性；其二，关于购买者是谁、产品的存储和展售方式、较之同店内竞争对手产品的销售情况如何，制造商只能获得比较粗略的信息，对购买体验的掌控相对较少。对于许多厂商而言，最重要的“客户”是零售商，而非终端用户。

在刚刚过去的2010年代，所谓D2C型消费品公司数量激增，这种经营模式剔除了传统的把关者，直接面向消费者提供产品。我们看到，Warby Parker（成立于2010年）、Dollar Shave Club（2011年）、Glossier（2010年）、Away（2015年）、Casper（2014年）和Bonobos（2007年）等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域。这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙：“同等质量+低价”。更重要的是，它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快。

Dollar Shave Club（该公司2016年被联合利华斥资10亿美元收购）的主打策略是批评传统男士剃须产品的销售模式。在一段广泛传播于社交媒体的滑稽视频中，该公司联合创始人迈克尔·杜宾（Michael Dubin）嘲笑了老牌公司的做法。“你是否愿意每月花20美元购买名牌剃须刀？”他向以年轻人为主的观众发问。“其中19美元会进入罗杰·费德勒（Roger Federer）*的腰包！……别再为你根本不需要的剃须技术付费了。”面对压力，老牌企业吉列（Gillette）被迫降价作为回应，并推出了自己的剃须俱乐部，甚至大胆推出前卫广告（所引发的反响不一）。尽管如此，吉列的市场份额仍然明显下滑，一方面是来自Dollar Shave Club和Harrys等D2C公司的竞争，另一方面是受到男性尤其是年轻男士喜欢蓄须的流行趋势影响。