前瞻思維

四招让你的品牌出挑 32

约翰·戴维斯（John Davis）

培养独特性是使品牌广受好评的关键。如果一个品牌并不真正具备所有必要的元素，那么不管用多么花哨的营销技巧，都不能让利益相关者相信你的品牌与众不同。品牌独特性包括以下四大要素：战略继承、战略环境、战略目标和战略定位。

战略继承 组织的战略继承包括其特有的传统和实践。战略继承的核心是真实。如果一家公司向来厌恶风险，那么突然转向大胆创新就很不真实，会严重损害业务，稀释品牌声誉，削弱品牌价值。

战略环境 气候危机、性别暴力、极化政治、贫困、关税，这些都是重大威胁，甚至事关生死存亡；经济增长、数字创新、不断壮大的全球中产阶层、可再生能源，每一个都提供了机会窗口。聆听可能影响市场和社会的信号，你就能更好地对品牌做出灵活调整，以适应变化。

战略目标 独特性指的是让企业能够出挑的东西，因此你的战略目标必须体现出一定的抱负，要满怀雄心地号召大家行动，通过这些积极行动提升组织的地位和对社会的贡献。你制定的战略目标应当能够拓展你的能力，甚至看上去有些夸张，同时还必须是可衡量的目标。

战略定位 市场认知对企业价值创造是否成功有着直接影响。定位是计划的一个重要步骤，因为它直接影响着这些认知。如果企业在利益相关者心目中是正面形象，并且占据着独一无二的位置，那么市场自然会认为你的定位是独特的。

新零售商业评论

小家电的大生意 38

唐素姣

2018年，中国成年单身人口超过2.6亿，相当于英、法、德三国人口的总和。面对如此庞大的消费群体，市面上大部分厨电产品都只适用于家庭场景，很少有厨电品牌完全为青年单身族打造。

直觉告诉北漂青年蔡梓彬和深漂青年尤绍锋，这是一个商机，两人辞去工作，回到家乡独自创业。靠着在淘宝众筹上募集的资金，蔡梓彬的“小宇青年”和尤绍锋的“适盒”相继成立。

搭建团队，开发产品，整合生产供应链，一切从零开始。几十万的投入后，一款款小家电产品应运而生。更让他们意想不到的是，新冠疫情竟然使小家电成为了为数不多的受益行业。

不过，站在风口上的小家电行业也有痛点。小家电技术门槛低，新产品上市后，马上就会被拷贝，这成了小家电行业的“阿喀琉斯之踵”。解决的办法只有一个，就是“快”。

“一定要不断推陈出新，小家电的窗口期是6个月，最晚6个月一定要推出一款足够有竞争力的新品。”尤绍锋说。而且在产品持续迭代的过程中，会为品牌积累一批忠实用户，带来较高的用户留存率。

中国是小家电的制造大国，在浙江、广东、福建一带，做家电代工业务的制造工厂有不少。例如，佛山顺德被称为“中国家电之都”，美的、格兰仕、东菱、摩飞等国内外品牌都在这里生产。传统家电企业不仅具有供应链优势，更积累了大量数据。

小家电新创企业要想在市场中分得一杯羹，闯出一片天地，必然要借助互联网的力量，制定产品和营销策略。

1.找准消费者能接受的价格区间 定价是产品规划中很重要的一个环节，研发端必须先了解定价，才能控制产品的设计成本。根据定价倒推做产品，是不少小家电新创企业研发新品的基础。

2.通过社群运营，轻松跑赢大数据 年轻人群体有一些共同的特性，而有些特性通过数据是看不出来的。社群运营这种形式，不仅能让社群内的成员实现资源互换和共享，也能让企业倾听到用户的声音，从中汲取灵感，不断创新升级。

3.厨房即秀场，烹饪即社交 年轻人做完美食之后，大多渴望在社交网络上进行分享，这正是小家电产品在朋友圈的最佳出镜时间——这种“买家秀”，对小家电新创企业来说是二次广告的时机。

新零售商业评论

餐桌下的较量 44

田巧云

新冠疫情对餐饮业的影响是自上而下的。它就像一个加速器，能快速帮助企业试探引入外部流量的可能；疫情也像一个实验场，可以帮助企业以最小的成本，验证供应链如何进行多样化延伸。

“目前，我们供应链的成本占总成本的30%左右。”上海耶里夏丽餐饮管理有限公司董事长杨剑说。实际上，餐饮行业食材的成本占比也大致如此，以此推算，整个餐饮供应链市场的规模在万亿以上。

小型餐饮企业的供货模式一直都依靠“菜贩子”，中大型餐饮企业才会采取自建供应链的模式。中国餐饮企业的供应链极为特殊，上游需要连接还没有规模化、标准化的农产品，下游则要服务大大小小、风味各异的餐馆。

在农业供应链的上游，因土地政策不同，极其分散，小农户生产占到整个市场份额的九成以上。这种分散性的生产方式，直接导致生鲜产品很难标准化、品牌化，具备规模化优势的产业带也很难形成，整个农产品的流通过程也极为漫长。

于是，一些生鲜零售企业开始着手进行“从田间到餐桌”的供应链改造。盒马就采取了和门店所在地供应商建立联盟，甚至直接组织农户生产的做法。为了降低损耗，盒马还尝试从生产基地采购时就进行包装处理，并在全国建立起多温层的物流仓储体系。

通过技术的手段，解决产地端到一级批发端的供应链效率问题，将使整个生鲜供应链的效率大幅提升，从而减少生鲜产品的流通时间，让产品更新鲜、价格更低。此外，大数据和全链路的技术支撑还可以逐步实现农产品的可追溯。

餐饮供应链平台下游连接的是餐饮企业，而餐饮企业又直接服务消费者。所以，在竞争中，供应链平台也开始向下延伸，助力餐饮企业提供个性化的产品。譬如疫情期间，美菜还尝试为餐馆提供专门针对外卖业务的“预制产品”。

不过，如果供应链平台想将业务直接延伸到C端，不妨在行动之前思考以下三个问题：一是C端流量从哪里来；二是产品差异化怎么做；三是服务时效性如何保证。

案例复盘

海马体： 让年轻人重新走进照相馆 50

刘寅斌

2011年，两位念大二的90后年轻人，在杭州下沙高校园区创立了曼图摄影工作室，主打大学生写真摄影。因为照片拍得好，服务好，出片快，价格便宜，曼图生意红火，发展很快。

3年后，应顾客要求，曼图推出新服务——精致证件照。由于写真顾客和证件照顾客的产品诉求不同，两位年轻人随后把证件照业务独立出来，并创立了新品牌“海马体”。

2015年7月，海马体照相馆首次开进杭州的购物中心，8个月后又成功开到了哈尔滨、台州、义乌。自此，海马体驶上了高速发展的快车道。到今天，它已经成长为拥有近5，000名员工，覆盖全国61座城市，拥有270家门店，服务700多万顾客，深受年轻人追捧的中国最新锐的摄影连锁企业。

海马体究竟做对了什么，能够在一个这么传统的行业中找到高速成长的新机会？

● 服务内核：轻、快、简

海马体是以轻、快、简的品牌内核，达成创造、分享和体验的用户感知。

“轻”主要体现在产品交付尽量简单。“快”主要是指产品交付足够快。“简”就是拍摄风格尽可能简化。而对于年轻人来说，海马体真正的价值在于创造、分享和体验。

海马体通过各种产品，和用户一起，为他们创造出一个更优秀的自己。把照片分享给更多人，让更多人看到更好的自己，这既关乎个性化的存在感表达，也关乎多元化的成就感实现。在海马体拍照，用户在有限的时间内，真正体验到一种精致的、以自我为中心的服务。

● 运营主线：创新思维+产品思维

海马体把摄影服务产品化，根据不同的应用场景，甚至不同的季节，在核心产品“精致证件照”的基础上，衍生出一系列创新型产品：仙女照、结婚照、职业照、文艺照。海马体的运营始终将创新思维和产品思维贯穿全局。

第一，通过提升产品的品质感，增强产品的价值感和生活的仪式感。“生活需要仪式感”是海马体的品牌宣言。海马体紧扣仪式感主题，把行业中普遍看起来单调、乏味、枯燥、平淡的服务，做成了更加丰富、多元、时尚、充满情趣的产品。

第二，通过产品创新，把低頻消费变成高频。摄影原本是一个复购率非常低的消费项目，海马体根据不同的季节、不同的场景，不断推出新产品，努力将摄影打造成一个可重复购买的消费行为。

第三，根据用户不同场景，设计不同的套餐，充分满足各种用户的潜在需求。

第四，高端产品平民化，低端产品高端化。在海马体推出职业形象照之前，该产品行业均价在2，000元以上，而海马体359元就可以拍摄一组。证件照产品以前市场价普遍是30元，海马体却定价99元，目的是要把以前低品质的产品拔高，使之成为高品质的产品。

● 规模化关键：连锁+标准化+系统支持

早在创业之初，曼图摄影就推出PC版本的预约系统。2015年，海马体成立，又推出了基于手机微信端的预约系统。通过预约系统，海马体可以很方便地把顾客均匀地分配到不同时段。

在只有两家门店的时候，海马体就开始考虑连锁和标准化的问题。借鉴餐饮行业中央厨房的概念，海马体创立了缦图云端。目前，缦图云端有杭州和成都两大基地，拥有近400位修图师。

缦图云端是海马体照相馆连锁化和标准化的基石。有了缦图云端，无论顾客在哪家海马体拍照，拿到的照片都经过统一的标准化处理，这从根本上保证了产品的基本品质。未来，海马体计划把缦图云端的处理能力开放给其他摄影机构或图片机构，为它们赋能。

在两位创始人看来，无论是作为体验中心的门店，还是海马体公司本身，可以做的事情还有很多。比如，海马体正在将门店打造成线下美学空间，举办化妆培训、小型摄影展、艺术沙龙等。它还推出了美学品牌——WINDCCI，并不断拓展新的子品牌，如亲子品牌HIMO KIDS、服务高端人群的海马体大师店HIMO MASTER等。

而海马体的大梦想是，不仅仅是一家摄影企业，更是一家美学服务公司。它希望在2027年，能够成为全球第一的摄影企业、全球前十的美学服务公司，与欧莱雅、雅诗兰黛同台竞技。

案例复盘

崩塌的护城河： “国民饮料”汇源果汁何以陨落 64

范 鹏 于 杰

停牌22个月后，汇源果汁最终未能履行复牌条件，于2020年2月14日被港交所取消上市地位。公司市值定格在停牌时的53.97亿港元，较历史峰值蒸发了121亿港元。创始人朱新礼四度被限制消费、负债百亿、高管离职，伴随一代人记忆的“国民饮料”汇源果汁，何以到了如此没落的地步？

事实上，汇源品牌并没有真正崩塌。这几年，公司营业收入虽然增速放缓，却没有受到实质影响。AC尼尔森数据显示，2018年汇源在百分百果汁和中浓度果汁的市场份额依旧稳居业内第一。也就是说，汇源仍然拥有强大的品牌无形资产，它的外护城河是牢固的。所以，汇源的问题可能出在作为内护城河的交易结构上。而汇源的经营数据证实了这一点。从2009年到2016年，汇源营收规模从28.5亿元上升至57.6亿元，但在这8年时间里，有7年的扣非净利润处在亏损状态。

汇源衰落的种子在当年可口可乐收购案被否之时就埋下了。2008年9月，可口可乐提出收购汇源，但在2009年3月，收购案因未通过反垄断调查而被叫停。然而，志在必得的汇源为了满足可口可乐的需求，在此前大幅调整了自己的内部交易结构。一方面裁减了一半员工和大半销售人员，以降低费用投入，另一方面投资了18条加气果汁生产线，产生了大量无法获得效益的固定成本。收购失败后，汇源又不得不重建销售团队和渠道，销售费用占比不断上升。

企业战略调整，寻求被并购，这本身无可厚非。但是，汇源的问题在于，在并购没有完全确定的情况下，大幅裁减销售队伍，投资大量厂房设备，破坏了公司的交易结构，导致守护价值创造的内护城河崩塌。同时，投资的厂房设备产能利用率不足，利息负担沉重，拖垮了自身的发展。因此，哪怕汇源的品牌外护城河一直存在，营收上也未受太大影响，内护城河的崩塌还是严重蚕食了公司利润，极大影响了公司的赢利能力。

汇源果汁案例给我们带来了几个启示。

首先，优秀企业不仅要有护城河，还要有两条护城河。企业必须兼顾价值创造和价值获取两个维度，一方面要发挥自身的关键资源能力，提升交易价值，另一方面要优化合作共生体的交易结构，实现交易价值的获取和保护。

其次，交易结构优化也能构建起企业的护城河。在谈及护城河时，人们习惯性地想到由品牌、技术专利等无形资产建立起来的价值创造外护城河，很少看到通过交易结构优化建立起来的保护交易价值的内护城河。交易结构优化就是通过构造更大的独特价值空间、降低价值损耗和交易成本、提高交易效率，来获取和保护创造出来的价值。

最后，高效率的交易结构才是好的商业模式。企业经营既要提升交易价值，也要降低交易成本。如果交易价值实现了持续增长，但是交易成本增长速度更快，导致商业模式效率下降甚至为负，交易结构构筑的内护城河就瓦解了。

案例复盘

素天下：做素食行业的灯塔 74

郑 悦

林忠曾是一名海员，到访过几十个国家。在很多国家，他都发现了健康素食的流行。于是，在2001年，他创立了福州素天下食品有限公司。2008年，国人对健康生活的追求开始日渐兴起，林忠随即调整了公司战略，从外销转向国内，从渠道市场转向大众市场。

如今，植物肉正在成为健康生活新风尚。于是，在2019年，在素食领域耕耘了20年的素天下推出了植物肉产品。不过，植物肉技术并非横空出世，早在2003年素天下就掌握了这项技术。

目前，素天下聘请福建农林大学食品科学学院院长及其团队担任技术专家顾问，同时，与省内其他科研院所保持着紧密的科研合作，每年投入研发费用超过千万元，占到年销售额的5%左右，用于产品及相关系统软件的开发。

在新产品研发机制上，素天下倡导全员参与消费者信息收集，并为每款产品设立百万奖金，鼓励所有人参与到产品的构思、设计、开发中来。

这种开放机制的背后，是素天下始于2014年的打造供应链协同体系的发展战略。整个协同体系的打造，是从企业内部开始的。首先是整合内部供应链，让研发、采购、生产、销售、仓库、品管等部门实现协同。為了高效协同，素天下自己搭建了一个供应链系统“小素点”。2016年开始，素天下向供应商推行供应链管理系统，并上线了与经销商、渠道商的协同系统。

对于现有的工厂，素天下的设备创新部门秉承开放理念，联合外部力量，积极推动工厂的自动化和智能化改造。以串串产品为例，以前，串串产品都是人工处理的，效率很低。对工厂进行自动化改造后，生产效率提高了近14倍，工人的劳动强度至少降低了20%。

林忠认为，一个企业的生存取决于适应市场环境变化的能力，即进化力，具体表现在产品开发能力上。只要产品跟得上，甚至引领消费者的需求，企业想不发展都很难。

同时，企业也要具备在面对突发情况和灾难时及时躲避的能力，即免疫力。就像自然界中的动物，如果能在几公里甚至几十公里外闻到或看到天敌，就有足够的逃命时间和空间，企业要持久发展，也必须具备捕捉预警信号、及时判断、提前应对的能力。

2014年，林忠给公司定下了十年发展目标。他希望到2024年，素天下能够成为素食行业平台化生产的引领者。为此，素天下正在构建食品工业互联网平台“天联智造”，先在公司内部跑通，然后开放给整个行业，帮助行业实现智能制造。

眼下，“小素点”系统与素天下实体业务深度融合，正好完美地印证了阿里巴巴前首席战略官曾鸣的观点：未来，只有拥有深度行业经验、兼具互联网经验的企业，才最具竞争力。由此，林忠提出了一个应对瞬息万变的市场环境所应具备的组织能力公式：核心竞争力=互联网思维×深度行业经验。

经过新冠肺炎疫情的“洗礼”，许多人的生活方式、许多企业的办公方式和经营方式必将发生改变。这场疫情也促使身处素食产业的林忠陷入了对健康饮食和人类未来的深刻反思，他希望素天下在引领人们的素食生活方式上发挥更大的作用，能够“做素食行业的灯塔”。

案例复盘

“得到”平台：掘金知识服务 84

周文辉 张崇安

2012年罗振宇创办罗辑思维。在发展初期，罗辑思维主要输出自媒体知识产品，借助微信平台和优酷视频快速发展，积累了大量用户粉丝。2014年罗振宇与李天田等人重组团队，开始拓展商业边界。2015年11月，“得到”平台正式上线，并在2016年6月推出第一位知识创业者——李翔的知识产品《李翔商业内参》，随后不断引入更多知识创业者和知识产品。得到平台相继提供了“订阅专栏”“每日听本书”“精品课”“大师课”等多种知识产品，并在2018年4月正式推出“少年得到”，涉足少儿教育。截至2018年7月，得到平台已孵化各类专栏和课程达82种，拥有2，180万知识消费者，成为中国知识服务行业领跑者。

从罗辑思维的单品爆款到得到App的平台转型，这中间经历了哪些阶段？实现过程和背后机制又是什么？我们试图揭开得到平台成功运作背后的“黑箱”，为众多尝试打造数字化平台的企业提供参考指南。

在筑巢阶段，企业通过开放用户参与和寻找外部合作，完成了对企业品牌资源和用户知识资源的识别、获取和利用，由此形成产品的合作生产能力和社群传播能力，进而推动平台主体和消费端的构建，并初步形成平台的同边网络效应。这一阶段积累的平台资源，为下一阶段吸引知识创业者打下了基础。

在引凤阶段，企业通过与知识创业者达成共识并提供保障，完成了对用户资源和创业者知识资源的识别和获取，由此获得了价值观和利益并举的互动吸引能力，从而促进了知识创业端的形成，进一步巩固了消费端，初步形成了跨边网络效应。这一阶段形成的知识创业端，为接下来平台和创业者之间的合作孵化奠定了基础。

在孵化阶段，企业通过参与产品打磨和提供全套服务，完成了对创业者知识资源和平台资源的识别、开放和激活，由此形成了对产品与创业者能力的协同孵化能力，从而促进了平台连接渠道的形成，巩固了平台主体。这一阶段孵化的产品，为下一阶段的双边市场提供了连接渠道。

在下蛋阶段，企业通过引入流量产品，强化社群互动和反馈，完成了对创业者资源、消费者资源和平台资源的识别、连接和共享，由此形成了平台连接能力，优化了社群传播能力，进一步激活了平台网络效应，培育了平台跟创业端与消费端的共创生态，整个知识平台由此构建完成。

基于对得到平台形成过程的剖析，我们初步提炼出知识服务平台的定义、特征和关键要素。

知识服务平台是以共创逻辑建立起来的有机生态系统，它作为开放平台，借助互联网连接并赋能创业型人才和粉丝型用户，通过价值共创与价值共享，实现创客绽放、用户奔放与平台开放。

知识服务平台的关键要素包括平台赋能、价值共创、价值共享。它们改变了以往企业提供资源、创造价值、传递价值的方式，是知识服务平台成功的前提条件、商业逻辑和机制保障。

第一体验

我在印度公司复制“中国模式” 94

张 鹏

我在一家跨国集团公司担任中国区负责人有十多年了。在这期间，中国的业务高速增长，在集团全球销售额中的占比从1%增加到超过20%。2012年，集团建立印度公司，但连年亏损。2017年，我主动请缨，兼管了印度公司，当年就扭亏为盈。今年是印度公司的第三个财年，利润同比增长数十倍。

除了“钱”的成功，还有几个“非经济指标”也达到了我的预期。员工的能力提高了，心情更好了，工作更有乐趣了，身心更健康了。我将这些成功归因于在印度公司复制了“中国模式”——我在中国实行了近二十年的独特管理模式。

让员工更有能力更善良 世界上有两种截然相反的管理思想。一种是通过权力来管控下级；一种是给团队成员增加价值，让他们自主产生更大的价值，从而让组织实现目标。我是后一种管理模式的坚定支持者。所以，我的管理目标至少有两个，并且要同时达到：员工能力更强，并且更善良。

用规则来管理 印度公司为什么连续5年亏损？一个重要原因是，没有用制度、流程、规则来进行管理。所以，我带给印度公司的最重要原则，就是契约精神或者叫法治精神。公司的运作、对内对外的所有关系，都必须建立在规则和流程之上。

员工自己定规则 如何建立规则和流程？也有两种完全相反的方法。一种是上级制定，下级遵守。一种是有关各方经过自愿、平等协商一起来制定。我采用的是后一种，也就是民主原则，让各方都有权选择，没有阴谋，也没有强迫。

给员工充分自由 明确了上述三大原则后，公司管理者就要给予员工充分的自由，减少对他们的管控。这里的自由可以理解为两个方面。第一，公司不能侵犯法律所赋予员工的所有自由权利。第二，只要不影响公司的业绩指标，公司不应该插手和控制员工的任何言行。

性价比高者胜 公司的所有流程、管理、关系都是基于市场法则，也就是“性价比高者胜”。公司在市场中与其他公司竞争，员工在市场中与其他求职者竞争，要取胜，唯有提高自己的性价比。市场法则看起来冷酷无情，却是最公平、最合理、最有利于提高人类社会的整体福祉。

思维同频才能高效沟通 我相信，只有具有相同思维逻辑的人，才能高效沟通和顺利合作。所以，我非常重视通过面试来检验应聘者的逻辑思维能力。对于思维逻辑不严谨的应聘者，坚决不予录用。

员工能力决定竞争胜败 要在竞争中打败对手，公司一定要在效率上占有优势。公司效率的基础是员工的能力。员工能力的提高不仅有利于公司，也有利于员工自己的职业生涯。为此，我把中国公司成功的经验、流程、规则、方法、技术等传授给他们，迅速提高他们的能力。

除了钱，还有健康 除了获得经济报酬，员工还能得到其他方面的收获，比如友好的气氛，互相尊重、平等的工作环境，快速学习的文化，健康的身体等。我把“平衡工作生活、注重身体健康、保持情绪平稳、持续学习创新”作为印度公司的企业文化，还提出了“钱多、事少、愉快、健康”的口号和目标。

其实，我对印度公司的产品、客户都不是很熟悉，在智力上也不见得胜过我的许多员工，我唯一有优势的地方就是，我让他们发挥了自己的潜能与善意。

前沿访谈

合作和创新，是战胜一切危机 的法宝 102

——专访强生中国区主席宋为群

采访者：陈赋明

面对疫情危机，作为医療健康企业的强生公司怎样担负起了自己的责任，践行了自己的信条？强生中国公司如何在第一时间加入到抗疫之中，又快速复工复产？这场危及整个人类的疫情会对强生公司的未来发展带来怎样的影响？在重大危机时刻，强生公司领导人如何展现自己的领导力，使企业团结一致，战胜危机？

带着上述问题，本刊对强生中国区主席宋为群进行了专访。

疫情发生以来，强生通过全球和本土采购，积极捐赠紧缺医疗防护物资，以及药品、产品、现金等支援一线抗疫。同时，全力保障医疗健康产品的生产运营和供应，率先响应全面实现复工复产。强生还第一时间总结和分享在中国市场的优秀实践和经验做法，为其他国家和地区支援医护人员一线抗疫、关爱员工、守护社区健康等提供了有力支持。

作为一家跨国医疗健康企业，强生的制药和医疗器材产品直接服务于人类的生命健康。这场危及人类生命的大疫情给强生带来了三方面的深刻思考。一是强生信条精神的积极引领。信条诞生七十余年历久而弥新，愈是在艰难逆境时期，愈是彰显出它的核心价值。二是疫情将促进我们推动全球化发展的进程。纵观人类发展历史，历次危机和动荡都没有压垮全球化，反而成为全球化推陈出新的契机。三是坚持创新驱动发展。短期的疫情不会改变强生在中国市场发展的长远前景，强生将坚持创新驱动发展的战略，以高质量的创新产品、技术和解决方案服务老百姓健康需求。

宋为群表示，目前人们对新型冠状病毒的了解还比较有限，疫情的长远影响也仍有不确定性。展望未来，强生可做的还有很多。它将充分调动在医疗器材、制药、消费品和眼健康领域的专长，发挥自己的全球影响力和广泛、综合业务领域的运营规模和研发优势。

面对新冠肺炎疫情前所未有的挑战，宋为群认为，企业领导者既要“十个指头弹钢琴”，又要区分轻重缓急；既要带领团队渡过眼下的难关，又要着眼长远，调整危机过后的业务发展战略，为未来做准备。强生也不例外。

专 题

服务设计，到底设计什么 110

黄 蔚

2017年，服务行业总产值占中国整体GDP的51.6%，从产品导向到服务导向的消费升级势不可挡。过去，我们用产品来解决用户的核心痛点：碗，用于盛饭；冰箱，用于储存食物；手机，用于沟通……而现在，产品作为解决单点问题的方案，已经不足以满足用户全方位的需求，服务成为一个更好的解决用户需求的方案。

服务设计不只是设计服务，更是设计与服务相关的整个商业系统，为你打开后产品时代商业世界的新思维，帮你洞悉创新，突破增长极限。在开展服务设计的时候，需遵循以下五大核心原则。

1.以用户为中心 服务设计最重要的切入点是人：洞察人的需求，理解人的情感。进入大数据时代，企业管理层很容易因为过于迷信科技而忽视了对人的理解。

大数据无疑富有价值，但它本质上仍然是量化研究，不能直接回答行为背后的驱动因素，也不能解释人们的态度、决策过程、使用体验等。小数据可以帮助企业走近自己的用户，面对面了解他们的生活方式，近距离观察他们在真实场景中对产品的使用，更重要的是可以走进他们的内心，体会他们的喜悦与忧伤、期待与担心、进取与恐惧。

2.共创 服务设计解决的是一项复杂的问题，它没有正确答案，只有最优解。如何找到最适合的路径？让服务提供者和使用者，以及不同的利益相关方共同参与设计和创造的过程，借助不同背景、不同职能的人的不同维度的思考，共同探索最优解。

为了尽可能多元化，把更多更有效的意见加入到共创过程中，我们总结归纳出五类人：客户、专业人士、专家教授、意见领袖、艺术家。

3.整体性 用户体验就像一场有计划、有组织的精心设计的演出：它有高潮，也有低谷，它环环相扣地在讲述一个故事，而用户身在其中。把握用户的情绪和服务的节奏尤为重要，更重要的是由点及面地全局思考，保证这个故事的整体性。

从整体性出发，设计品牌带给用户的体验，最常用的工具就是用户旅程图。绘制用户旅程图可以让用户体验过程中的交互变得可视化，并且能够促进项目团队成员间达成共识，建立用户同理心。

在用户旅程中有“三点”——爽点、痛点、痒点。连点成线，就成为用户旅程中最重要的一条线——情感曲线。在服务设计的世界里，顾客的情绪也可以被设计。情感曲线能够清晰地展示每一步的满意度和参与度的变化。

4.由表及里 体验设计关注触点和人，可以让你走得好；而服务设计则是由表及里，将触点、用户体验和组织中后台支持都规划在内，可以让你走得远。

服务蓝图是由表及里部分的核心工具，它帮助服务设计师通过用户旅程图来梳理中后台对于组织的合作与融合。一个完整的服务蓝图，包括面向用户的接触点和所有服务的“后台”元素，让你可以一目了然前台需要提供的服务和中后台需要提供的支持体系。

5.迭代 新技术层出不穷，消费者需求快速变化，对企业而言，速度越来越重要。在这种市场环境下，繁重的研发不一定能产出成功的产品，烧钱和烧时间的同时，很可能在错误的方向上越走越远。在投入市场前，对已成型概念和产品进行迭代，才是降低风险和损失的明智选择。

原型是迭代服务设计的核心工具，在服务正式投入和实施前，营造尽可能接近真实的场景（包括人员、设施和流程），去测试和观察用户反应。

这五大原则是服务设计的核心，它们息息相关，周而复始，迭代结束，数据收集，也意味着下一轮以用户为中心的开始。

培训名人堂

今天的销售不是推销，是推荐 122

——专访阿里巴巴军校首任校长李立恒

采访者：郑悦

今年5月，前阿里巴巴军校校长李立恒（花名黑猫警长）携手商业评论新商业学院，推出了《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》线下课程，帮助企业销售总监及企业高管理解互联网时代的销售本质，并构建新销售体系，实现高速增长的企业战略。

互联网时代销售发生了怎样的变化？阿里的ASK销售成长体系是什么？“中供铁军”的厉害之处在哪里？在《銷售组织增长训战营——铁军锻造2.0》开课前夕，本刊编辑郑悦对李立恒进行了专访。

李立恒在2002年加入阿里，先是做销售，然后做管理、带团队，最后又做培训。在他看来，做好销售有三个步骤——敲门、入门、出门。他在入门阶段花的时间比较长，大概用了两年时间，琢磨销售的科学理念，跟着业绩好的同事做，研究他们为什么能做好。在带团队过程中，他把自己关于销售的一些想法，通过培训在团队中得到了实践。后来，阿里进入成长期，需要为销售服务提供系统化的培训，于是成立军校，李立恒被选为首任校长。

就任校长时，李立恒向马云请教如何当好一名老师，马云的建议是“从怎么当好一名学生开始”。李立恒觉得，用现在的话来讲，就是要有用户思维。

阿里军校提出了ASK销售成长体系。但当时，有些人没有意识到形成ASK销售体系的重要性。一方面，在公司成长期，即使没有系统的方法论，业务也可以增长。另一方面，建立这套体系化培训所需要的时间和精力都不确定。所幸的是，公司高层一致认为这是非常必要的，最后组成了一个百人团队来打造销售成长体系。

ASK体系是一套科学的销售成长方法，让每个销售人员知道自己的业绩是如何形成的，从而提高再次成功的几率。通过这套体系，阿里还得到了销售人员的画像，最后形成了销售人员招聘原则“北斗七星”——诚信、要性、喜欢销售、言出必行、又猛又持久、open、悟性。

李立恒认为，在全新的互联网时代，销售模式需要从推销式向推荐式转变。在互联网和数据的赋能下，对消费者的触达和认知变得更为容易，销售人员就可以精准了解消费者的需求和痛点，然后将最适合的产品和服务推荐给消费者。

同时，销售工作本身也发生了变化。以前，销售和运营普遍是分离的。但在今天，市场营销、销售、运营都成为一体，一个完整的销售活动有六七个角色共同协作完成。而对销售人员而言，由于岗位细分，专业度成为岗位匹配的关键。

在推销时代，销售培训关注的是如何找到客户，如何签单。而在推荐时代，销售培训应该是教你如何建立企业营销系统，如何从使命愿景出发制定战略，如何执行战略。

在《销售组织增长训战营——铁军锻造2.0》课程中，李立恒用图表、案例等形式，讲述互联网时代的销售旅程以及基于旅程的团队分工，让销售管理者能够从0到1地重塑数字时代的销售团队，并帮助他们进行从理念到操作的实践，进而实现公司业绩在互联网时代的快速增长。

培训名人堂

用阿里思维打造组织文化 128

——专访前阿里巴巴大区大政委欧德张

采访者：郑悦

今年4月，前阿里巴巴广东大区副总经理、大政委张卫华（花名欧德张）携手商业评论新商业学院，推出了《阿里巴巴组织文化30讲》在线课程，帮助中小企业认识和理解阿里组织文化的本质，并借助阿里思维打造独具特色的组织文化。

作为曾经带兵打仗的区域大政委，欧德张如何理解阿里的组织文化？当年他是如何在阿里铁军中落地组织文化的？今天的中小企业面临怎样的组织文化困惑？它们该如何学习阿里，打造自己的组织文化？在《阿里巴巴组织文化30讲》开课前夕，本刊编辑郑悦对欧德张进行了专访。

在阿里一线做销售时，欧德张就意识到需要以标准化服务来赢得更多客户，以及保持客户的稳定性。于是，在担任浙江区域主管时，他主导了橙色学院，对员工进行客户成交方面的系统化培训。之后到了广东大区，他将这套培训升级为启程学院，广东大区的经验很快被复制到全国，成为阿里培训文化的一颗种子，衍生出各类培训。

阿里铁军有业绩PK的文化，这其实是将外部竞争状态内部模拟化。普通员工很难感受到企业与企业之间的竞争，通过这种模拟化，能够让团队保持一定的激情和状态。而团队主管的领导力则体现在能够持续打胜仗，需要给团队植入“魂”，形成团队文化、企业文化。真正具有领导力的主管，应该站在文化的角度，而不只是打一场胜仗的角度，来运用自己的领导力。

欧德张认为，最好的创业文化应该是，靠未来的梦想给客户创造价值，靠愿景、使命去凝聚团队，然后在业务发展过程中去持续迭代企业文化。所以说，做企业，首先得有使命、愿景以及核心价值观。

在他看来，创新的本质是组织能力的溢出，如果企业能够保证现有业务正常运转，创新就是另外组建一个小团队去尝试新业务。可是，很多企业连正常的业务流程都没有理顺，也没有形成有力的干部队伍，创新当然无从谈起。因此，中小企业要创新，就必须先打造组织能力，这正是组织变革的核心命题。

欧德张还表示，国内中小企业在组织文化上存在几种误区。比如，老板认为文化很重要，但他自己并不是企业文化的参与者；创始人或老板重视文化，但把文化和业务变成两张皮；认为文化是学来的、抄来的，没有找到内生的根源；认为借助文化能够打胜仗。

在《阿里巴巴组织文化30讲》课程中，欧德张将从理论、工具、案例等多维度解析阿里组织文化。通过理论讲述，让学员了解阿里组织文化背后的结构模型；介绍阿里的文化工具應用，让学员看到阿里如何成为互联网文化的旗帜；而在案例分享上，不仅会深度剖析阿里，还会呈现华为、奈飞以及其他中小企业的实践，通过比较分析，探索组织文化变革的共性之处。

SMR专刊

再谈颠覆性创新 136

——对话管理大师克莱顿·克里斯滕森

采访者：卡伦·狄龙（Karen Dillon）

克莱顿·克里斯滕森的颠覆性创新理论问世后，20多年的时间里，他的思想催生了大量的企业和财富收入，以及行业新军颠覆老牌企业的商业范式。《麻省理工学院斯隆管理评论》特约编辑卡伦·狄龙是克里斯滕森的长期合作伙伴，她在克里斯滕森今年1月逝世前曾与他有过一次长谈，谈话内容涉及他对于颠覆性创新理论的最新完善，未来创新将如何发展等话题。

过去这些年，“颠覆”一词被赋予了非常宽泛、笼统的含义，几乎等同于“雄心勃勃的崛起”。为正本清源，克里斯滕森重申了“颠覆式创新”的定义：开始的时候，产品或服务在技术手段的帮助下，通过简单化的应用，凭借价格低、更容易获取的优势在市场低端站住脚跟；随后不断向上攀升，最后将老牌企业排挤出局，取而代之。颠覆式创新并不是突破式创新，也不是雄心勃勃的崛起，后两者对于商业模式的改变非常剧烈，而颠覆性创新指的都是简单、容易获取、价格低廉的产品和服务。

对于现在“有了大数据，人们无须探求因果关系”的观点，克里斯滕森认为数据只是现象的一种表现形式。任何数据都是人创造出来的。人类无法完全掌握这个丰富多彩的复杂世界，于是只能用自己有限的理性来“决定”哪些方面要纳入数据体系，哪些要排除在外。既然是决定，那么它所反映的就是我们已有的思考方式。通常情况下，它们并不可靠。数据的数量、频度以及颗粒度都无法解决这个根本问题。

大数据如果没有人来认真规划制作，那么现实中的异常情况非但得不到呈现，反而有可能被掩盖，被忽视。这是因为大数据更侧重于关联性，而非因果关系，因此当发生了偏离平均趋势的事例时，大数据更容易将其忽略。

克里斯滕森认为，颠覆的作用原理相比20年前并没有变化，但无论是老牌企业，还是行业新锐，最新的技术创新与商业模式创新都带来了独特的机遇和挑战。比方说，酒店行业在过去几十年时间里没有遭遇过颠覆性的挑战，因此爱彼迎的出现让传统酒店措手不及。互联网，加上几乎无处不在的移动连接，为企业持续创造出角度特别的切入点，让它们可以针对传统市场之外的消费者推出价格更低的产品和服务。

企业高管往往对自己行业外发生的颠覆性变化更敏感，而在行业内部，可能是因为浸淫日久，体察入微，有时候反而看不到已经很明显的警示信号。

克里斯滕森还有一个“用户目标达成理论”：顾客购买的不是产品或服务，而是“雇用”产品或服务来实现自己的目标。“用户目标”既有功能维度，也有情感维度和社会维度。成功的颠覆者通常一出手就能牢牢抓住用户目标，而现有企业只是在产品上添加一些华而不实的噱头，却没有洞察到顾客需求的根本。理解用户目标是成功创新的指南针、路线图。

克里斯滕森坦言自己曾误读苹果手机。在他眼里，iPhone是手机领域的后来者，没有意识到这是一场剧烈的颠覆；而他指导过的学生德迪乌则认为iPhone是“口袋式便携电脑”的先行者。这个例子再次让他认识到正确分类的重要性。颠覆只是一个相对概念。

在被问及此生最希望被人们记住什么时，他说希望人们记住他对上帝的信仰，以及他的一个信念，那就是上帝希望所有人取得成功。实现这一愿景的唯一途径就是去帮助每一个人成为更好的人，而创新让我们有更多的机会做到这一点。

SMR专刊

新一代颠覆者来了 144

丽塔 ● 冈瑟 ● 麦格拉思（Rita Gunther McGrath）

25年前，克莱顿·克里斯滕森提出“颠覆性创新理论”，引起了广泛关注。他描述了一类极具威胁的新型竞争对手，它们凭借廉价低质的产品闯入了利润微薄的市场，吸引了那些只愿为真正需求买单的顾客，对秉持竞争优势理念的公司造成严重打击。

然而在过去10年间，颠覆者的形象发生了重大改变。最关键的变化在于，如今它们推向市场的产品和服务质量毫不逊色于传统公司，而且由于利用了各种强大的数字技术，直接面对消费者（D2C），成本更低、更方便，对老牌企业的核心业务构成直接威胁。

在刚刚过去的2010年代，我们看到，Warby Parker、Dollar Shave Club、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域。这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙：“同等质量+低价”。更重要的是，它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快。

新竞争者仅用短短一段时间，便彻底改变了客户行为，体现在以下三个方面。

如今消费者乐于在网上购买床垫、家具甚至汽车之类的耐用品。对于上几代人来说，这种做法是绝对不可想象的。那时候，如果选择失误，有可能负担昂贵的退货费，浪费大量时间，还会一直担心质量和安全。新一代颠覆者已将上述风险和复杂性统统抹去。你买了Casper床垫，99天后觉得不喜欢？没问题——该公司提供免费上门回收服务。

几乎任何东西都可以作为服务出售。这个理念始于软件业（SaaS），如今它已拓展至更多领域，比如你可以通过定期缴费或有限试用的方式，获得服装、家具、汽车、卡车、重型设备的使用权。也就是说，当你能以灵活的支出得到满足自己需要的同等利益时，又何必非得拥有那些产品呢？

过剩产能是一种消费者资产。爱彼迎就是这一趋势的典型代表。爱彼迎打造了一个“市集”，在这里，拥有空房的普通人可以把房子租给陌生人来赚钱。

上述新兴D2C公司有若干相似之处，每个相似点的背后都是数字技术、算法、数据分析和新连接方式在驱动。

获取资产使用权，而非资产所有权。传统组织利用自身拥有的资产来打造竞争差异性，树立进入壁垒。D2C公司则另辟蹊径，参与数字平台，允许客户按需交易，从而消除摩擦和风险。

与客户共创。数字渠道抛开了中间商。D2C公司与客户建立起直接关系，这为公司提供了强大的反馈闭环，使它们可以较传统零售商更快地进行实验、迭代和推出定制化产品，拥有更大的灵活性。

永远在线，而且移动。新一代D2C公司采用移动技术和移动基础设施，使互动成为一种24小时不间断的在线体验。消费者已经把D2C公司视作方便的交易伙伴和随时的倚靠，可以在需要时提供他们想要的东西。

轻资产生态系统。D2C初创公司较传统企业所需资金相对较少。这类公司将大量业务外包，将自身融入建立在数字平台上的生态系统，平台基础设施成为一种共享资源。这些公司不会把竞争重点放在改善分销或供应链方面——它们只需花费一点点时间和金钱，就能完成复杂的供应链整合，大大低于模拟世界的成本。它们在真正重要的方面展开竞争，即追求更好的客户体验。

每家传统企业都应意识到，今天市场新锐挟数字技术之力，对老牌企业核心业务的冲击变得如此轻易、迅速，而且花费不多。老牌企业别再花钱打造模拟世界中自我的升级版，而是应当学会用探索的眼光，开始摸索数字化战略。

SMR专刊

动荡时期如何提升警觉力 152

乔治 ● 戴（George S. Day）保罗 ● 休梅克（Paul J.H. Schoemaker）

对竞争环境中出现的威胁和机遇反应迟钝，可能会遭受毁灭性打击。在过去10年间，我们研究了118家公司，发现警觉性最高的公司与其他公司最大的不同，并不是它们使用的工具和方法有何特别，而是它们采用系统化方式来确定向何处探察风险和机会，以及如何深入挖掘和研究。它们一般会采取四个基本步骤。

第一步：认真研判，确定探测范围 若想及早发现变化，一种有效的策略就是组建一支由公司内外独立思考者构成的多元化团队，动员大家说出自己平时深埋于心的预感、担忧、懷疑或直觉。然后，领导团队可以重点关注那些现在看似不值一提但在未来几年可能会攸关成败的问题。

除了向外探察，领导者还必须对组织内部的风险保持警醒，例如被误导的销售目标和不稳定的关系，以防小问题衍变为大危机。

第二步：借助指导性问题集中注意力 领导者必须提出能揭示公司当前知识局限性的问题，进而标记出集体盲区，让组织对新近出现的问题保持敏感。这样的提问可以分成三类：学习过去、拷问现在、预测未来。