周丽萍

摘 要 房地产行业是典型的政策导向型行业，近年来，受宏观市场调控的影响，房地产行业的实际利润被不断压缩，想要从土地升值、市场预期、快速周转中快速赚取利润的时代已经终结，需要行业从追求利润最大化转变为以价值最大化的运营管理模式，而全面预算管理就是完善企业管理的重要途径之一。本文分析房地产企业在全面预算管理中遇到的主要困境，并提出具体对策与建议，以期加强房地产企业的全面预算管理，进而提高企业的核心价值。

关键词 房地产 全面预算 财务管理

一、房地产全面预算管理概述

（一）房地产企业全面预算管理的基本内容

房地产行业具有生产周期长、资金投入大、成本费用涉及面广、营运风险高的特点，因此，确保资金的流畅是房地产企业进行正常经营活动的基础条件，房地产企业的全面预算管理是依据企业自身的资源，以企业的长期战略目标为导向，对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，通过分析对比预算与实际执行情况的差异，进行预算控制，保证企业有更多的现金留存，控制好现金流，保证现金流的安全，最终达到实现企业价值最大化的目标。

（二）全面预算管理的现实意义

1.有助于提高房地产企业内部管理水平。房地产企业所拥有的资源是相对单一，对这单一的资源通过不同的方法进行预先配置，然后作出合理的规划和预算管理，把预算目标和经济活动有效联系在一起，剔除浪费和低效率部分，将影响目标的各个因素发挥至最大，这样有助于减少决策的盲目性，降低决策的风险，进一步提高了房地产企业的内部管理水平和综合盈利能力。

2.有助于增强房地产企业市场竞争能力。全面预算管理是有计划和有步骤地安排企业的生产经营活动，将短期经营策略和长期的经营战略有机结合，是企业协调各个环节、保障运营有序的基础之一，是提升企业生产经营效率的推力。因此，在这种大环境下，房地产企业面临越来越激烈的市场竞争，企业开展全面预算管理有利于提高房地产企业的市场竞争能力。

3.有助于提高房地产企业绩效考核效果。企业的绩效考核制度围绕目标值的完成来设定，而目标值又是根据企业的预算管理来设置的，企业建立绩效考核制度的最终目标是提高员工的工作积极性，从而改善企业的经营指标，提升经济效益，所以对于房地产企业来说，企业预算管理水平的高低决定企业绩效考核的成败，高效的预算管理体制可以有效地强化企业的绩效考核效果。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）缺乏全面预算意识

就目前而言，房地产长期处于卖方市场，而房产的价格主要受土地价值和市场政策的影响，因此房地产企业的管理者过多的关注于市场的把控，而忽略了预算管理的建设与完善，他们片面地认为预算管理是财务部门的工作，而忽略了预算管理的全员性，忽视了各部门之间的沟通和协调，使得预算的编制不能有效的整合、利用企业现有的资源，仅限于财务报表的短期预算形式，忽略了长远的战略目标，最终导致预算与业务的脱节。

（二）全面预算体系和管理制度不完善

房地产企业由于投入的资金都比较庞大，所以从战略目标到各个部门的具体预算很多都是由企业的最高管理层决定，下属部门和员工就按照领导的决策执行，这种管理模式虽然可以从企业的全局出发但是主观性随意性太强，下级缺乏责任感和动力。很多房地产企业的预算编制都还停留于财务报表，只注重年度的短期预算，缺乏长期预算，没有完整的全面预算体系和管理制度，信息沟通机制不健全，导致出现问题时，部门与部门之间相互推卸责任，缺乏竞争意识，最终无法把问题反馈给管理层，像这样没有预算所提供的总的行动计划，单位管理层所制定的决策必将失去方向、缺乏标准、疏于协调。

（三）预算基础数据不准确

全面预算管理的数据应该是包括从前期投资计划、立项、规划设计、土地出让、开发建设到销售物业全生命周期的数据，但是我们很多房地产企业的预算数据仅停留于年度财务报表，以财务的口径提取数据，没有覆盖到所有的经济活动及部门，导致得到数据不够全面、科学，摄取的资料也不够充分，这样的预算数据仅流于形式，毫无实际意义，最终导致预算与实际脱节，无法达到全面预算管理的作用。

（四）控制与分析机制不健全

房地产企业具有资金密集、生产周期长、高风险的特点，如果對预算没有有效的控制监督，预算就是纸上谈兵，失去方向。一些房地产企业的预算管理中主要强调预算编制，而对预算的执行和控制不够重视，缺乏有效的控制与分析机制，没有将企业的预算执行情况与预算目标或标准进行对比，找出差异，分析差异所形成的原因，最终导致无法实现预算管理的目标，使企业难以继续良好发展。

（五）预算考核机制不合理

全面预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，但是，很多房地产企业对于预算考核比较笼统、粗放，没有一个标准化的考核机制和严谨的考核体系，只是单纯的根据工程节点或者项目利润来考核，导致管理层在制定预算目标的时候会比较保守，员工在执行预算时常常报以“不求有功、但求无过”的消极心态，最终激励机制不能有效配合企业的战略目标，不利于调动全员的士气和竞争意识。

三、房地产企业全面预算管理的对策及建议

（一）树立正确的全面预算管理理念

首先，企业管理者要充分认识全面预算管理的重要性、必要性，树立以人为本、全员参与的管理思路，明确预算管理不能仅是财务部门的事情。全体员工应树立预算理念，使每个员工都能了解到自己部门和岗位在整个预算中所处的地位和作用。各部门的员工应积极参与到全面预算管理的工作中，同时要加强部门间合作与沟通，使每个业务环节有序衔接，强化责任意识，为实现共同的战略目标一起努力。此外，企业应建立有效的绩效考核制度，激发员工对工作的积极性，促进预算工作的制度化、规范化和常态化。

（二）完善全面预算管理的制度建设

完善的管理制度是企业推行全面预算管理的重要保障，实现企业管理各环节运行从“边做边看”转变为“早行早看”，提升企业管理有序性，降低无序成本。就企业而言，一是要成立专门的预算管理部门，负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评工作;二是要讲求规范化操作，即先由企业管理层下达预算总体目标，再由预算部门向各部门收集预算数据，汇总到预算管理部门。期间，要强化全员参与性，推动每一个员工都明确编制的流程、做到心中有数，最后由预算管理部门编制草案，审查与企业的战略目标是否冲突，若有冲突再重新调整。如此，预算管理作为一项前瞻性工作，才能有效避免预算目标脱离实际现象，才能提高预算编制的科学性、合理性和可行性。

（三）加强全面预算管理的数据采集

全面预算管理的重中之重是全员参与和业务范围的全面覆盖，其环节设计上务求链条式、逐级化，即管理层下达预算目标后，各个部门按照要求制定出部门预算方案，再报送预算管理部门，由预算管理人员统筹整理编制出预算草案，上下结合、反复沟通、分级编制、逐级汇总，各部门紧密联系，综合财务和业务数据，做到信息互通，数据共享，合理预测，及时调整，最终实现全面预算管理的目标。

（四）建立行之有效的全面预算控制与分析机制

有效的全面预算控制与分析就是将预算目标切切实实的变成一种行动的执行方式，预算管理部门应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施，分析做好了才能进行预算控制，全面预算分析是预算控制的重要基础，预算控制分为事前、事中和事后，事前做好控制可以防患于未然，事中做好控制可以提高工作效率，事后做好控制可以积累经验，为以后的事前提供有价值的信息，因此建立行之有效的全面预算控制与分析机制是实现企业战略和预算目标的重要保障。

（五）建立完善的全面预算考核机制

全面预算考核是为了更好实现企业战略和预算目标，所以房地产企业在设计预算考核体系时要引导各部门以全局为重，避免发生只顾个人利益、不顾全局利益甚至损害公司利益的行为，比如工程部门不仅要完成节点的考核还要完成成本控制的考核。同时全面预算考核是个动态的考核，要讲究时效性，根据经营的需要选择合适的考核时点，虽然房地产企业生产周期比较长，但是一味以年度預算期作为考核期间，不利于在开发过程中发现问题，应该在开发过程中加入半年度考核和特殊事项的不定期考核，通过对预算执行结果的及时考核，并适时给予奖励，有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现。

（六）提升预算管理部门人员综合素质

预算管理是一项全员参与、全程跟踪的实务工作，预算管理人员作为预算管理的主要参与者，应在必要性、可行性的双重标准中树立根深蒂固的前瞻意识，扎根于每一个员工的思想动能之中。事实证明，预算的编制往往工作量大、耗时长，需要预算管理部门的人员拥有与之相配套的职业技术能力，企业要定期组织开展业务培训和专业讨论，强化思想道德素质和法律法规教育，形成预算管理人员专业过硬、道德操守高，从而在源头上减少或杜绝管理实践中存在的高估或者低估现象，进而提高企业的管理水平，激发经济效能。

在房地产行业面临前所未有的变局时，做好全面预算是企业实现价值最大化的必有路径和重要依托，就房地产行业而言，其生产经营的较大复杂性将长期存在。因此，企业要对其自身的全面预算管理工作有一个全面系统的认识，以确立科学有效的全面预算机制为基础，根据企业的自身情况，从实际出发，对其全面预算管理中存在的问题进行深刻的分析，运用合理、科学的方法提高和优化全面预算管理制度，继而实现预算管理在企业发展中的能动力效应，转变“只为预算而预算”的主观思维，有机促进预算与各项业务的联动，真正实现未雨绸缪，促进企业的科学发展，形成行业的科学经验，使房地产行业真正成为利国利民可持续发展的支柱产业。

（作者单位为浙江世贸房地产开发有限公司）

参考文献

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[2] 赵原.浅析房地产企业全面预算管理[J].纳税，2019（34）：241-242.

[3] 王宗莲.浅析房地产企业全面预算管理问题及对策[J].知识经济，2019（04）：105+107.