周妮莉

摘 要 新经济时代带来的刹车式的经济衰退，致使科技展品项目的生存发展面临前所未有的挑战，企业战略的核心要素是不确定性，随着时间和环境不断迭代商业模式，通过财务管理来分配资源，用逆向思维去找空位，运用管理会计工具进行评估和风险分析，从小规模试错到复制商业模式规模投产，最终阶段性的实现战略目标。但现实中，企业往往因不能把握好商业模式而在竞争中被淘汰，所以财务管理要关注商业模式及其价值创造。企业家灵感乍现的战略，需要用管理会计工具去分析做盈利推演，将不可见的思想转化为可见的行为，同时商业模式也是财务转型——业财融合的抓手，以商业模式视角系统思考企业的竞争策略，使管理人员真正了解业务全局，洞察商业本质，从而认识到企业的问题所在，分析成因采取对策。本文以管理会计为分析工具，在探讨科技展品项目商业模式创新的重要性基础上，探讨新经济时代科技展品项目的商业模式现状和存在的问题，分析新经济时代科技展品项目商业模式问题的成因，并针对性地提出新经济时代科技展品项目商业模式创新迭代的对策建议。

关键词 科技展品项目 商业模式创新 业财融合 管理会计

一、引言

新经济时代带来的刹车式的经济衰退，致使科技展品项目的生存发展面临前所未有的挑战，企业战略的核心要素是不确定性，随着时间和环境的推演不断迭代商业模式，通过财务管理来分配资源，用逆向思维去找空位，运用管理会计工具进行评估和风险分析，从小规模试错到复制商业模式规模投产，最终阶段性的实现战略目标。科技展品项目建立商业模式创新的重要性具体主要体现在以下方面：

（一）服务模式迭代

新市场、新业务、新技术此消彼长，新进入视野到被遗忘的周期越来越短，知识更新快是科技展品项目作为科技普及的痛点。将商业模式可视化，以运营驱动服务模式，不要把自己定位在一种应用范围过于狭窄的技术、过时的产品，而是定位于今后五年至十年的计划，有长远的眼光确定基础业务并坚持到底。服务模式定位准确才能顺应变化，抓住机遇和挑战，根据市场需求而迭代完善。

（二）培养核心竞争力

通过商业模式分析可发现问题，找到薄弱环节，引入新的技术和借力同行乃至竞争对手之力经营，同时培养企业的核心竞争力。商业模式可复制，但是复制过来不一定能成功，关键在核心竞争力，需要花时间、精力、做系统培训核心竞争力，同时与商业模式有效搭配发挥更大的效用。

（三）提高盈利水平

由于市场环境的影响，科技展品项目不同程度地出现了验收、结算的问题，通过组织调整后固定成本下降，科技展品项目有了一定的可塑空间的，主要是交易结构跟随产业链和价值链重新设计，以提高盈利水平。

二、新经济时代科技展品项目的商业模式现状和存在的问题

科技展品项目以加强全民科学教育为目的，从上个世纪末至今方兴未艾，仍具有较大的市场。项目为设计+销售型经营模式，前期具有很强的设计能力和销售能力以及自有知名品牌，是市场最快的响应者，技术成熟可成规模，经营可创新改善。然科技馆为政府工程，主要渠道为招投标，都是财政出资建立，以正规流程操作。新经济时代，经营环境和市场环境的改变对企业生存提出新的挑战，传统的竞争优势或为企业前进的障碍，积累的经验与模式并不有助于企业持续增长，反而使企业陷入危机。结合科技展品项目实际经营情况，可以看出以下问题：

（一）服务模式不科学

科技展品类项目成功的关键应该是渠道通路和客户关系，仅有商务关系是不够的;仅通过招投标就更不靠谱了。要快捷，顺应新科技的趋势，需用直销的方式，否则发展不起来。

（二）核心资源未建立

科技展品项目的商业模式，每一个新项目都要重新创意，但曾经的辉煌时期，也未曾意识到不可替代性资源的建立，让后来者居上。由于人手不够、不可抗力因素不能出差等原因受到影响，信息化冲击下仍未考虑线上渠道，将产品、客户、交易、实施等搬到线上，将上下游产业链联合起打造生态型企业还任重道远，尚需多方面努力。

（三）商业模式不盈利

科技展品项目毛利可观，技术成熟可成规模，但前期投资垫款多，项目工期长，合同额不到规模达不到预计收益，需改良成本结构和交易模式。通过商业模式工具分析科技展品业务情况后，要做盈利推演，推测财务结果：究竟干到什么时候可以赚钱？究竟做多大规模可以賺钱？如何改进使其最终一定能赚到钱？

三、新经济时代科技展品项目商业模式问题的成因

商业模式是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理，关注竞争策略与资源配置，是一套精密的系统，可塑造一个结构化的讨论平台，战略不清晰，需要疏理分解并改进完善，对现有商业模式健康体检，发现问题以加强企业的抗风险能力才能更强，增强企业的盈利水平。同时，商业模式也是财务转型——业财融合的抓手，以商业模式视角系统思考企业的竞争策略，让财务人员真正了解业务全局，洞察商业本质，从而认识到企业的问题所在，分析成因采取对策。

（一）客户的价值理解

科技展品项目的商业模式，每次投标都要重新创意，如何把握科技馆馆方的需求信息？周鸿祎说，任何商业模式都源自于对用户的理解，如果脱离了用户谈商业模式是空谈。离用户最近的，最具有话语权，即使是级别较低的员工，可能是思路最清楚、总结最到位的，但底层员工的看法一般不能被重视和采纳。同时，公司管理层有自己的想法而董事会不一定采纳。多去了解客户，广开言路，重视向下沟通，将客户管理与需求变化协调一致，嵌入形成实现战略目标的机制。当用户习惯、行为改变时，要善于抓住变化，以获得新的商业契机和创意。

（二）竞争失利源自核心资源缺失

科技展品项目如何在不确定的环境中创新自己的商业模式，并为企业创造价值？能否跟上人工智能、区块链、移动互联、物联网、云计算、大数据技术等新技术的步伐，使信息化成为项目运营的技术环境和生产力基础？新常态和供给侧结构性改革的大背景下，跨界融合、产业界限模糊、市场环境动态变化，经济发展态势对国内企业商业模式发展带来巨大的影响，科技展品项目的行业进入门槛不高，各种“模式创新”也没有任何壁垒，可复制性强，优秀的科技展品展项也不是真正的商业护城河，经济衰退期状况难以跟上新科技发展，加大了竞争风险。且项目非纯市场化操作，经营方式不太灵活，组织生产效率迟缓也导致竞争失利。

（三）商业模式是赚钱的方式，但不一定是盈利模式

科技展品项目为文创项目，受国家扶持，企业化管理后怎么干都不赚钱的真正问题在于成本结构：怎么减少运营的固定成本，扩大销量？根据市场环境和行业趋势做定位，重塑商业模式，拥有什么产品和服务、以什么价格、怎样卖出去？这三个问题的核心就是商业模式。有多少“收入来源”？什么样的“成本结构”？是否有共担成本、风险的合作方？收入减成本后是否盈利？提升运营效率支持商业模式落地，要将业务与财务分析结合起来，常用的管理会计工具是量本利分析法（也称盈亏平衡分析法），以投入产出表测算损益，或建立收益、成本函数分析产能构建的缺陷，关键看订货额上升是否引起固定成本同时上升，及时改进再投产。根据风险管理分析（敏感性分析、情景分析等）再疏理流程，迭代商业模式。

四、新经济时代科技展品项目商业模式创新迭代的对策建议

科技展品项目转型就是要重构商业模式，商业模式创新是转型成功的要点。商业模式需要设计，但不是设计出来的，而是迭代成长起来的。如何设计、实现新的商业模式？以否定之否定规律，把战略转化为政策，把公司意志转化为行动，挑战、转换陈旧的商业模式，通过发现新的客户价值并改变渠道通路，颠覆原有竞争规则，提前预见其瓶颈并突破，从而实现模式创新和企业转型，影响整个行业发展方向，提高整个产业链的效率和质量，联合上下游企业打造行业生态链。

（一）重新定义客户关系，着手线上渠道建设

中國经济升级与科技发展让更多人关注精神层面的追求和新科技知识的学习，这也是科技馆发展的契机。商业模式成功在于简单、重复消费、可多角度挖掘客户价值。就像谷歌、百度、360、邮箱、微信、QQ都是免费的，同样我们必须找到理性的收入来源和成本结构，将员工、产品、客户搬到线上，通过知识管理系统，利用后台数据库支持员工服务科技馆，促进科技馆增加人们参观科技馆的渠道，“免费”这种商业模式的效率会高于“付费”的效率。借鉴流量和粉丝效应的推动下让客户免费而企业付费，降低展项的维护成本的同时以客户为导向，根据客户资源和市场变化，运用信息化大数据，优化资源配置。

（二）把握关键资源、构建行业生态圈，重塑交易结构

把科技展品项目的上下产业链条都考虑进来，联合科技展品的参展者到展项设计、制作商再到科技馆馆方，甚至科技类书籍出版商、影视媒介等，把自身打造成生态企业或加入到已形成的生态产业系统中去，优秀的商业模式是能够让生态系统涉及的利益相关方都获得共赢，同时兼顾整个生态系统内的现金流的健康流动，让整个产业价值创造的循环和价值回报的循环具有可持续性。

互联网+时代，广播、电视、报纸、社交工具如微信、QQ等免费商业模式产生的吸引付费客户的商机。例如，2020年3月16日报道的“云赏樱”，武汉大学校园通过摄像头装置，在网络上直播樱花盛开，大家不去现场也感受到赏心悦目的武大樱花。同样，科技馆也可以以“云参馆”方式向公众开放，免费视频巨大播放量的推动下，广告可以得以传播，将科技展品参展者、展品设计制作者、科技馆馆方、科技类书籍出版销售商、影视媒介等整合在一个链条上——信息服务的价值，在于增加用户不增加成本，共享用户关系。从设计环节所涉及的知识，观展者进入后可链接到相关的书籍、电影等，为科技学习者拓展了视野，也找到商家为我们承担部分成本。同时，这些商家也增加了客流量，客流量够了才有衍生收入，才不吝啬重复投入，联合共建或加入已有的科技展品行业的生态圈。

（三）盈利模式再定义，疏理运营的核心流程

商业模式不盈利是单价与固定成本之间的空间不够造成的。新经济时代渠道、创意、内部协作都可能成本核心资源，财务人员根据商业模式需求转型，重构核算流程，掌握管理会计工具，加深业财融合，挖掘信息背后的商业本质，理解收益与成本的互动，掌握成本的内在规律，做好决策支持，为企业创造价值。从用户的角度反思，进行价值链和产业链条的重塑，设计的新的商业模式是否能够解决利润的问题？对财务情况的分析与评价是企业财务管理过程中的关键因素，把数据做成信息，根据财务管理情况结合业务运行中获取的信息等做成决策支持，来对企业经营方式进行创新，引导企业的发展。

商业模式设计或认知不能太超前于企业的执行力或当下客户需求，杰出的商业模式不仅靠设计，不是一步到位，而要根据当前经营情况不断进化、成长而来。模拟的财务模型对公司的营业收入、毛利、成本结构、净利方面做充分假设预测;风险管理方面，比如基于乐观假设、一般假设和保守预测做情景分析，这些数据与科技展品项目的实际契合点，应在实施过程中多方面和业务相关方对接，尽量考虑全面，只有数据可信才能得发挥出模拟财务模型的真正价值，再针对这些弱点研究得出的解决方案，使评估得更加准备到位，才能用于决策支持。

数据暴露问题，问题迭代机制。首先商业模式在前期时规划设计是可行的，但是否是有效的盈利模式，还需要通过市场检验，哪些假设与现实的商业世界有出入，要有预留出时间和空间做商业模式的验证和迭代的机制。同样重要的是找到行业痛点和模式缺陷，用户需求引导设计推演实施变革模式，将多元化的业务以同样的商业模式复制，财务规划设计科学到位，再通过业财融合做产品的盈利能力分析，要有辅助经营决策支持的机制。最后始终要注意培养核心竞争力，力求多点盈利，达到量要有衍生收入，以保利润现流的增长。

五、结语

科技展品项目行业目前急需跟上信息化的步伐。新经济时代会在5G的基础上更加互联网化，线上生活、办公更加趋势化，发展契机应从产业链、价值链、生态链入手，业务布局强调“突出（下转第页）（上接第页）主业、精干主体、强化核心、培育优势、相关多元”的发展方针，推进产业链上下游延伸拓展。没有管理到位的战略都是空心化战略，以PEST分析为前提，项目商业计划书为线索，分解指标及内部高效协作实施等，SWOT和风险分析结合财务数据进行预测推演布局，将经营活动假设、营运资金假设、盈亏平衡点分析、风险分析等管理会计工具结合商业模式分析，持续培养核心竞争力，挖掘利润增长点，思考多点收益、成本结构和成本分担，以商业模式创新打造新的盈利空间。

（作者单位为北京京仪仪器仪表研究总院有限公司）

参考文献

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