李洪

摘 要：在当今竞争激烈的商业市场中，企业利用信息不对称获取高额利润回报的时代已然过去，如何利用整个供应链体系来提高企业整体竞争力已经成为企业立身之本。而随着互联网的兴起，数字化变成了一种趋势，企业只有随着这一趋势，将供应链管理与最新数字化技术紧密结合才能有更好的发展。文章从整个供应链体系中的两个重要维度——“计划” 与 “采购”，来阐述如何将现有的数字化技术与传统的供应链理论相结合，利用“数字赋能” 打造协同共赢的供应链生态圈，从而为企业赢得市场保驾护航。

关 键 词：供应链管理;数字化转型及创新;计划协同;价值导向

一、 引言

在当今社会，企业在市场中的竞争日趋激烈。在“开源节流”这个企业基本的商业模式中，开源已经变得越来越艰难，而在节流端——供应链保障端做到有效管理，积极推动企业价值提升变得尤为重要。

提到供应链，不同的人会有不同的解读，“物流配送” “计划协同” “采购管理”等，都是供应链中不可缺少的重要组成部分。供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。全球供应链论坛（global supply chain forum，GSCF）对供应链管理的定义是：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程（如图1所示）。

当今有近85%的企业在市场的“红海”中竞争，多数企业的利润已经被逼到了极限。 “降本增效”已经被几乎所有的企业家作为头等大事，备受企业的重视。英国管理学者马丁·克里斯托夫（Martin Christopher）有着更发人深省的表述： “市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

供应链管理具有形式多样化以及复杂性的特点。 “供应链”的起源时间并不长久，对于如何管好供应链，市场上也有着不同的声音。对于管理的侧重点也各有不同。一般而言，基于市场商业行为所引发的需求，供应链管理可以分为“推式管理” 和“拉式管理” 两种。而基于不同行业特点来区分，又有着“计划导向型”“库存导向型”“采购导向型”，等等。

不同的侧重点或者管理模式其核心就是将整个物资流动所产生的节点用“链”的形式串联起来，并在每个节点进行必要的追溯及管控，以达到有效的管理，推动企业的发展。供应链涉及的节点较多，在企业中每个节点又是由不同的功能部门来完成，由于每个功能部门关注点的不同以及考核KPI的不同，势必对整个供应链的管理带来非常大的复杂性。加上行业与行业间又有着不同的特点，例如，消费品零售行业看重终端用户体验，讲究个性化、 快速市场反应等，所以对于供应链中库存管理、运输配送能力、采购成本控制有着比较强烈的要求。而化工行业则对于以计划为核心的调控以及原材料波动的反应等又有着极强的敏感性。这些不同行业的特性造成了供应链管理中的复杂性，同样也造成在管理过程中各个节点的配合度不高，数据反馈不及时，无法对全局做出及时分析判断等困难。如表1所示。

二、价值导向下的供应链管理

基于上文所述，供应链管理有着多样性和复杂性，笔者认为供应链管理可以从下列几个方面来实现：客户管理、 关系管理、库存管理、风险管理、信息管理、协同管理。同时，这些管理并不是单一的管理模块，而是管理的不同维度。 每一个维度都是基于整个供应链上下游的整体管控实现对应项目管理的。

（一）供應链协同

如图2所示，在整个供应链里每个节点都有着自己的特性。而如果只是在每个节点上进行管控，那么所管控的问题又可能与相关联的前后端其他节点的管控目标形成一定的差异，从而丧失了全盘管控的平衡性。而且由于单独管控所产生的数据，如果没有将上下游有序打通，也会对后续的流程分析、策略判断制定造成不小的影响。如图3所示，上下游的协同已经成为企业提升客户黏度、打通整个产业链的必要手段。

（二）数据整合

由于供应链管理是一个端到端的全流程管理，因此每一个节点的管控对于上下游之间的影响有着重要的作用。在对每一个节点的管控中一定会产生相关的数据，在现有的管理架构体系中很多时候每个部门都对各自部门的职责有着严格的管理措施。例如生产部门希望达到计划的稳定性，尽量减少在各个生产线上的切换，特别对于模具更换带来的产能损失十分关注;而库存物流管理部门则对于库存水平格外关注，而库存的高低又是直接与客户满意度挂钩的，因此销售部门将尽可能将需求放大从而达到充裕甚至超量的库存备货。因而形成“牛鞭效应”（如图4所示）。

各个部门间的各自为政很容易造成数据间的离散性，对于整体管控非常不利，再加上目前我国大多数企业还处于管理的初级阶段，大量的人工介入也让整个流程变得低效，因此数据准确性以及数据及时性问题都很严重。

三、持续创新的数字化支持

（一）数字化转型及创新趋势

2018年德勤与思爱普公司联合发布了数字化转型的白皮书——对超过1000多家企业涵盖17个行业的高管做了深入的访谈，把他们对于企业数字化转型的看法进行详细的分析与解读。报告认为有92%的企业认为数字化转型是将来企业发展的必经之路。有超过76%的企业表示已经或正在计划开展数字化转型的工作。在剩余的企业中又有86%的企业表示会在近1～2年内把数字化转型放在企业战略的重要地位。在那些已经开展了数字化转型的企业中，对于数字化转型过程中所产生的问题又有着各自不同的看法（如图5所示），主要包括以下四点。

（1）对于数据集成非常关心。数据的集成对于整个数据化转型的成功至关重要。如果各个部门间的数据依然是离散性的分布，而没有进行统一的集成管理，那么基于这些数据上产生的分析、 判断都会失去意义。

（2）对于数据技术以及数据化有着不同的理解。数字化是指对各个环节由于各种行为所产生的数据进行整理，并在这个基础上做出不同维度的分析判断，从而优化整个流程，以达到寻找最优解的过程。其核心在于如何管理好数据资源。

（3）如何确保数据质量。手机、电脑、Wi-Fi、互联网等已经将人们的一举一动都紧紧地结合在一起，每一个动作都会产生数据，而这些海量的数据都被随时随地地记录下来，但是如何在这些浩瀚的数据中发现并利用有用的数据是个非常有挑战性的问题。“算法（algorithm）” 这个在3000年前就被提出来的逻辑工具，被重新赋予了新的功能。在古代算法可以认为是程序化、规则化的过程。到了中世纪，算法是辅助数学运算的过程。到了今天，算法变成逻辑工具，成为人工智能（artificial intelligence）的基础。

（4）管理层支持具有重要作用。数字化转型是个“ 全员总动员” 的工作，在企业中牵涉各个部门的每一位员工。每一个流程的改善，每一次系统的落地，都要依靠公司里每个员工的支持才能成功。在这样的大背景下，公司管理层对于项目的认可、理解与支持就成了数字化转型成功的关键。若企业的某些部门，如供应链部门已经意识到了数字化的重要性，从系统落地、流程改善上做出了推动变革的需求，但是如果生产部门追求“稳”字当头、财务部门追求“省”字当头、销售部门追求“卖”字有限，划地盘，保自己部门，造成部门合作间的不顺畅、数据流转间的阻碍，那么就无法顺利将数字化转型推行下去，则难免最终放弃转型项目，并随着时间推移，在市场上的竞争力日趋低下，慢慢被市场淘汰出局。

（二）数字化转型及创新带来的价值

（1）可以优化企业业务流程，提高效率。现在很多企业在做业务过程中，各个部门的协同比较弱，造成整体管控过程中对于整个公司的业务状况、生产能力甚至费用支出等都无法有个清晰的画像。这对于企业管理者来说是非常不利的。而数字化转型可以将各个部门的流程很容易地连起来，以达到端到端的全流程管控。并且将管控过程中所产生的数据通过各种算法提供的工具，从多维度进行分析。这些数据甚至可以做到实时、有效，对于优化企业流程提高效率具有重要作用。

（2）可以精确分析，最大化控制成本。正因为数据化的优势，对于数据抓取、储存有着天然的优势。这些大数据又可以为各种算法提供有力的支持，从而使得企业可以利用这些工具获得更多的分析结果，而这些结果如果用人工做将是非常庞大的工作量。以核电工程为例： 一次核电发电过程的模拟计算，如果用100个工程师完全手工计算，将需要近1200个小时。这包括前期数据收集整理等。而现在中核集团的大型计算机只需要30～40分钟就可以提供一份模拟计算结果。这种惊人的算力还不及国家超级计算机“太湖”能力的十万分之一。

在这种强大的数据抓取能力以及算力的基础上，管理层对于企业在运营过程中产生的费用支出有了全面的了解和分析，从而可以清楚地看到成本管控可以提高的部分。例如，通过了解前端销售情况而推导出生产能力的平衡以及库存的高低。通过控制成本，对于产品精确定价、提高产品在市场的竞争力以及提高财务现金流有着不可估量的价值。

（3）大幅度提升流程透明度以及合规管控。由于数据传输过程中有着单一性、可追溯性等特点，将供应链管理中每一个节点都纳入数字化管控中，将大大提高整个流程的透明度。审批流程也会变得简单可控，人为干预的可能性被大幅度降低。特别是在整个审批过程中的可追溯性也让事后问责等可以被有效地实施。同时，透明性和可追溯性使得合规管控变得切实可行。现今整个商业社会，商业模式多样化，商业范围无边界，在复杂的商业环境中业务双方的政治环境、文化背景等都对公平公正的商业准则提出了挑战。而合规经营已经成为现今商业社会的基本准则。但是，由于前面提到的商业复杂性，合规管控非常复杂，人为干预因素层出不穷。而数字化特性正是解决这一问题的绝佳方案。据世界医药行业协会不完全统计，全球2015—2017年由于人为因素造成的合规案件总罚款金额达1500多亿美元，几乎是非洲刚果共和国GDP的2.5倍。根据联合国给出的全球合规风险高低排名（如表2所示），我国还处在风险相对高的区域，如何降低合规风险、提高企业在全球市场的竞争力，任重而道远。

四、案例研究

（一）供应链管理中的数字化计划管理

1.计划管理的挑战、创新及价值

在有些领域，供应链管理的核心功能就是计划管理，供应链经理就是计划经理。但是市场需求不可知，自家产能由于突发情况也不可知，运输配送是否能准时也不可知……这一切的不可知使得所有的企业在近几年纷纷开始研究如何将计划做好、做准确。销售与运作计划（sales & operation planning，S&OP）流程应运而生。它将需求预测计划、生产调配计划、采购需求计划、物流配送计划有机地串联起来，结合了各个部门各自的特点，从整体高度对企业运营做出执行方案。

S&OP的诞生让企业第一次从整体视角来审视自身的业务流程，也有机地结合了前端销售与后端生产、采购、物流等各个后台部门，让销售在对客户销售产品时做到心中有数，而生产后勤保障部门又可以通过销售了解客户的真实需求，从而做到将自身资源优势最大化、成本结构最优化，给客户创造最大价值，从供应链角度有力地提升了企业竞争力。S&OP的价值如图6所示。

2.计划管理的数字化运用带来的赋能案例

某全球化工尼龙生产企业的主要生产基地为亚太区的上海、新加坡和中国台湾的3家工厂。其中，上海工厂生产尼龙产品SX102（生产周期3天）、SX104（生产周期3天）和SX224（生产周期5天）。新加坡工厂生产SX104和SX224。中國台湾工厂生产SX102和SX224。其中，SX102既是SX224的主要原材料，也是单独在市场销售的产品。SX102和SX104的80%销售市场在亚洲（销售运输周期为15天），15%在欧洲（销售运输周期为45天），5%销售市场在北美（销售运输周期为35天）。SX224则90%销售到北美地区，10%在亚洲地区。

在一次S&OP会议上，销售突然提出，SX102在欧洲市场需求增长30%，而SX104总订单减少15%。SX224的美国订单数量不变而亚洲订单数量增加40%。而工厂目前除了新加坡是80%产能运作外，都是满负荷运作。而目前的库存也无法满足这个需求。

以上场景，很多供应链管理者都非常熟悉，也觉得非常头痛。这件事中牵涉的主要部门有销售部、计划部、采购部、生产部。而物流和财务部门也在其中起着重要作用。如果销售能够清晰获知生产能力、库存量，他会怎么做？ 如果生产部门能提前了解销售变化又会怎么做？ 当生产有了清晰计划后，采购、物流部门又能做什么？ 而当遇到需要做一些商务上必须取舍时，财务部门介入，将财务分析报告清晰呈上，又会给决策者怎样的支持？数字化的平台展现就是能清晰地将各个部门的数据放在一个平台上，当各个部门在做S&OP会议时，关注点会更加聚焦于那些关键点，也更加能做出正确的判断。S&OP的流程如图7所示。

（二） 供应链管理中的采购管理

采购在现在企业中的地位已经从一个部门级别的功能上升到了企业战略层面的焦点，那么采购人在目前的形势下会遇到哪些挑战呢？通过与超过1000位企业战略采购官的采访，得出了以下结论：

（1）78%的首席采购官将企业的成本缩减作为第一要务;且40%将改进现金流情况作为最高优先级。

（2）82%的首席采购官目前无法通过完整的商业案例支持数字化采购战略;而45%认为目前的数据集成程度和数据质量无法有效实现数字化。

（3）51%的首席采购官认为现有团队缺乏足够的知识和能力来有效执行企业采购战略;在采购课程及培训方面比2017年下降了9%，最为显著。

（4）仅24%的首席采购官认为自己是一个优秀的合作伙伴;仅23%计划加强与供应商的协作，这一比例近两年持续下降。

1.采购管理的发展趋势

采购从业者访谈结果表明，很多集团性企业，特别是跨国集团企业已经开始实行新的采购组织架构形态来应对这个急速变化的市场。很多企业将采购组织分成三个维度，如图8所示 。

（1）共享采购服务中心：这个组织将集团内部很多共性的东西都统一起来，集中管理，集中采购，集中付款，集中配送。这样可以有效地将分散的采购行为集合起来，实现价格优势互补、供应商资源共享以及财务支付灵活管理，大大提高了采购效率，降低了采购成本。

（2）业务部门采购：除了共性产品外，各个业务部门还有自己相关的一些特殊品类采购需求。例如，医药研发部门有很多与研究有关的试剂、化学添加剂等特殊类产品，此时就需要采购部与业务团队展开合作，融入业务团队，创造节约成本以外的价值，支持业务创新。

（3）企业采购：现今整个商业环境竞争激烈，很多企业开始抱团取暖，企业间密切合作甚至并购也时常发生。采购在其中也能发挥不小的作用。说到底，这些合作就是互相采购对方的生产能力、市场占有能力等。如何做到公平交易、透明合规具有非常重要的意义。

2.智能化平台对采购管理的提升

（1）采购部门将成为推动企业实现目标并支持业务创新和数字化进程的一股重要力量。

（2）采购部门将通过建立可持续的供应链，管控企业声誉和品牌认知度。

（3）商业网络将发展为未来的 B2B 市场，采购商和供应商能够通过商业网络轻松开展协作。

（4）高度互联的生态系统将提高企业的业务灵活性，而业务灵活性正是采购部门在未来经济环境下快速发展所必须具备的能力。

（5）供应商和外部员工将作为企业的延伸，成为无价的业务合作伙伴。

（6）采购部门将基于生态系统的共同价值展开谈判，并通过建立合作关系，释放创新力，挖掘价值。

（7）通过利用实时数据洞察、预测分析、区块链和人工智能，采购部门将变得比以往更简单、 更智慧且更具战略意义。

（8）智能企业系统将具备自主学习能力，能够提供消费者级别的个性化用户体验和产品。

3.数字化赋能采购人员提升采购效率

当今社会数字化已经变成各个企业绕不过去的话题，如何用好数字化也是采购人要思考的问题之一。通信技术已经走到了5G时代，互联网已经不是简单的传输数据工具。强大的网络支持提供了便利的生活，也带来了大量的工作上的便利。数字化赋能成为采购从业者提高自身价值、为企业创造价值的有力手段。展望未来供应链管理领域，新技术、新手段、新模式被不断创新和应用。在这场数字化转型的大浪潮中，作为供应链管理者更加要理解技术带来的价值。数据流量已经成为各个企业的核心资产。如何将数据用好，在供应链管理领域已经有了一些不小的突破。

（1） 区块链。由于区块链“去中心化”的特征，区块链技术在推动供应链金融飞速发展上起到了不可磨灭的作用。基于区块链技术所产生的各种供应链金融的运用场景也在不断地被创新性地开发出来并运用到实际的场景中，给整个供应链行业注入了新的活力。

（2）人工智能大数据分析。当数据成为日常行为的记录时，如何运用好大数据来更加精准地预测消费者的消费习惯、市场流行趋势，甚至主动影响市场消费行为变得真实有效。提高消费者消费体验已经成为各个企业的共识。即使交易量已经是5年前的翻倍，但是快递质量已经可以做到与日常体验无异。这背后就是阿里菜鸟物流和阿里淘宝平台运用大数据分析，快速推导出消费者消费行为，从而给各个快递企业提供如何分配运力决策的有力支持。2019 年的“双十一”将库存预下沉到离消费者最近的点，等消费者下单后第一时间配送。这样的決定没有强大的数据支持是根本无法做到的。2020年，“新冠疫情”使供应链面临极大的挑战，前期采购没货，运输受阻，生产无法进行。但在供应链管理人员的努力下，一个个世界级的奇迹在发生。“10天建起一座医院” “ 3天动用14家企业做出原来需要1周才能完成的设备”。这些奇迹的背后有着采购、物流、计划等供应链领域从业人员辛勤的努力。

参考文献：

[1]德勤（中国）有限公司，思爱普（中国）有限公司.2019 数字化转型白皮书[EB/OL].（2019-10-09）[2020-02-25].https：//www.sohu.com/a/345921126_680938.

[2]Global Supply Chain Forum.GSCF（Global Supply Chain Forum）2017年年会[EB/OL].https：//fisher.osu.edu/centers-partnerships/gscf.

[3]马丁·克里斯托夫.物流与供应链管理[M].北京：电子工业出版社，2012.

[4]e网行.供应链管理在颠覆中孕育巨大机会[EB/OL].http：//www.ciotimes.com/managesys/142458.html.

[5]李筱笛.供应链管理对企业发展的重要性（待续）[J].中国制笔，2018（1）：31-38.

[6]齐云英，张红哲.浅析供应链管理认识误区[J].物流科技，2008（5）：35-37.

[7]刘焕斌.反馈控制库存系统仿真与策略研究[D].西安：西安电子科技大学，2019.