陶军伟

摘    要：本文探讨了物业管理成本的控制原则，提出了物业管理企业开展成本的控制，可以事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准，达到降低成本，提高效率和效益的目的。

关键词：物业管理;成本控制;原则;措施

一、物业管理成本控制原则

（一）全面控制原则

全面控制是全员和全过程成本控制的结合。具体而言，一方面，成本控制是全员控制，应充分调动物业管理企业全体职工控制成本的积极性，积极发动每位职工参加成本控制活动，要求人人、事事、时时都要按照定额、标准、预算或成本目标实行有效的成本控制。充分发挥广大职工的主观能动性，是降低成本的关键。另一方面，成本控制还应贯穿于物业管理成本形成的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。要努力形成一个完整的成本控制体系，使影响成本形成的所有因素都处于严密控制之下。

（二）讲求经济效益原则

成本控制应与提供适当数量与质量的物业管理服务相结合，不能为控制而控制，即不能单纯地强调降低成本而不提供或少提供服务，或者说，绝不能片面地追求成本的降低而忽视服务的数量和质量。成本控制应以相同服务数量与水平下成本最小化，或相同成本水平下服务数量和质量最大化为目标。这一目标是经济效益原则在物业管理成本控制中的具体体现。如果成本控制不能体现以上要求，则实际成本支出虽然不超过成本目标，也不能认为实现了成本控制的目的。

（三）责权利相结合原则

明确的职责、适宜的权限和相应的利益，是任何管理工作取得成功的基础。为此，成本的控制中，应明确规定各部门和有关人员应承担的责任，赋予其相应的权限，并通过考核其责任履行情况，予以相应的奖罚。需要注意的是，企业及各级成本控制主体的管理权限、应承担的经济责任，以及物质利益三者，应正确地结合起来，这样，才能充分调动职工降低成本，加强成本控制的积极性和主动性，也才能使成本控制的目标及相应的管理措施真正落到实处。

（四）例外管理原则

例外管理原则是指物业管理企业在全面控制的基础上，对那些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异（例外情况）集中精力重点处理，深入分析、追根究底、查明原因，并及时采取措施进行控制解决。例外原则有时也称为重要性原则，它主要应用于成本的事中控制中，是保证成本有效控制的重要手段。

二、物业企业管理成本控制措施

（一）科学决策，降低决策成本

物业企业承接物业管理项目或放弃某项物业管理项目，都需要进行充分的论证决策。从广义的角度看，物业企业成本还包括企业在经营决策中所付出的代价，这部分代价是否值得，取决于企业决策是否正确，如果企业决策失误，必然会导致不必要的企业成本支出。如何才能科学决策：一要建立健全企业决策制度，建立一套民主的、科学的企业决策制度和程序，使企业决策有法可依、有章可循。关键是要建立职能部门参与、专家咨询与企业领导相结合的科学决策机制，坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度，强化企业决策可行性的专业论证，推进企业决策的民主化。二要强化监督，实现对企业决策权力和决策过程的有效制约。这种监督和制约，不仅要在制度规范上确立下来，而且要在企业权力分配和组织体系中确立下来，企业的董事会、监事会要对经营决策的监督起到积极作用。三要建立企业决策责任制度，使企业决策者对自己的决策承担责任，用法律责任来进行约束，不断培育、提高和优化企业决策者的责任感，使企业决策失误减至最低程度。

（二）以客户为中心，追求合理的盈利

优质服务不仅能够赢得满意和忠实的客户，而且创造越来越大的利润。物业企业的一切经营活动必须以客户为中心，为客户提供价值对等的优质服务，才能赢得客户尊重。物业管理的对象是物业，服务的对象是人，是集管理、服务、经营一体的有偿劳动。从这一点来看，物业管理是一种社会有偿服务性行业。物业管理的性质决定了物业企业的经营方针必须是保本求利，服务社会。但是，物业管理是一种企业行为。企业是以营利为目的的经济组织，所以物业管理不能只讲社会效益、环境效益，而忽视经济效益。经济效益是企业赖以生存的基础。如果一个企业组织长期经营亏损，其生存将会受到严重威胁，那么也就无从谈论提供优质服务了。所以物业企业必须以客户为中心，提供质价相等的服务，追求合理的盈利。

（三）系统分析成本发生的全过程

物业企业降低成本不仅仅指降低服务成本，还包括其他作业成本。如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。降低成本不仅是降低企业自身的成本，还应考虑供应商的成本。如果自身的成本降低了，而供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像u形管中的水银，压缩这边则那边就会增加。单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反应，这种成本的节约永远不会在利润中有所体现。

（四）要靠自身的力量，持续降低单位成本

随着市场竞争的加剧，物业管理收费标准呈现单边下滑的趋势越来越明显，多种因素会导致成本不断上升。降低成本不是物业企业应对物价上涨等因素的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。成本降低是没有止境的，是无终点的旅行，企业必须宜早进行。物业企业的成本控制必须走内涵式发展的道路，从企业内部着手，比如采购材料实行统一定点、定价、定时结算;减少不必要的机构、部门或岗位;严格控制固定资产的购置和日常费用开支;精简会议内容，缩短会议时间，在成本控制中就会收到事半功倍的效果。

（五）细节决定成败，完善细节管理

物业管理是微利企业，其效益是抠出来的，所以在服务过程中就必须完善细节管理，更多地关注成本管理的细节，克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要将成本管理責任到人，各班组要建立日常消耗和费用台账;不同岗位、不同工种要制定相应的劳动定额标准，定期进行绩效考核，与部门和员工的奖金和工资挂钩。

三、结束语

物业管理的总成本与物业管理面积是呈正比例关系，与经营能力的利用率呈反比例关系。市场的不断拓展，管理面积加大，人力、财力等配置不断增加，总成本也会随业务的扩大而增加;但是经营能力的利用率提高了，单位管理面积的成本就下降了。真正的降低成本是指降低物业管理的单位成本，只有单位成本下降了，才是真正意义的成本降低。在人力资源的综合利用方面、管理项目的投入和维修改造方面将公司的资源用到了极致，不仅大大节约了经营成本，而且降低了管理风险，提高了经济效益。