赵静 李淑敏 卢楠

摘 要：利用业务清分数据，实施客户经理制考核，将绩效考核落实到每一位员工;将持续加强绩效考核的管理，组织、安排、落实好绩效考核工作，根据公司经营实际及时调整指标引导健康发展;加强考核过程管理和监控，为产品线、渠道部门、基层单位提供数据依据，并督促落实行动计划;引导基层牢固树立目标导向和结果导向，圆满实现经营目标。

关键词：车险;经营管理实践;考核

1 外部环境

2020年是“十三五”的收官之年，所面临的机遇与挑战，“新国十条”政策红利、京津冀协同发展、全省創新驱动战略以及国家“一带一路”战略和雄安新区的成立，共同为保险公司特别是车险部门，实现快速发展提供了难得的机遇。在面临机遇的同时我们也迎接着挑战，国民经济快速增长势头的放缓，互联网保险的发展和信息的越来越对称，保险市场中等主体的进入，竞争对手的步步紧逼都带来了巨大挑战。在这样的大环境、大背景下一定要追求差异化的管理，构建自己的管理生态体系。

2 内部因素

（1）区县车险支公司精细化管理不到位。区县车险支公司精细化管理不到位：基层一线队伍团队作战意识不够，考核导向意识不到位，保费搬家、费用腾挪、左进右出是公司系统久治不愈的顽疾，可以轻而易举的把一系列周密部署、精细安排、严厉要求消解于无形，这些症疾限制了公司的发展，倒逼我们将管理模式升级换代。

更新管理理念、改良考核办法：实行月度考核，是对之前季度考核办法的一种再开发、再细化的实践，用“能者上、庸者下、平者让”管理理念，让区县支公司管理人员多挣钱、挣明白钱，让所有参赛者光明正大的得奖励、受处罚。

针对以上的外部环境和内部因素，正式提出并上线运行月度绩效考核，经过两年多不断的摸索和完善，将“专业渠道+专业团队”垂直管理模式落地，形成连锁式的抓手效应，将“团队建设”、“业务清分”、“战报监控”、“月度考核”、“季度回顾”各环节紧密相连，成为完整的运营体系，并且每环节均在自主开发的绩效考核系统有模块为辅，进行规范管理，体现“用数据说话，按标准做事”的核心理念，强化业务和IT深度融合，主动服务分公司精细化管理和健康化发展。

（2）夯实车险销售团队基础。分公司层面：本部设立绩效考核小组，由总经理任组长，各产品线部门、各渠道部门、财务会计部、人力资源部相关人员组成，负责绩效考核的安排部署和项目落地执行。办公室设在人力资源部，人力资源部设专岗负责绩效考核工作具体实施。

支公司层面：各支公司一把手对本级绩效考核结果负总责。支公司班子副职分管产品线和团队，对分管产品线经营和分管团队的建设负责，分管产品线的经营情况和团队建设情况与副职月度绩效挂钩考核。通过明确分管，将其公开透明，合理地将支公司一把手的压力进行了传导。

3 注重车险整体业务清分过程化管理

（1）车险业务清分。以车险业务清分作为过程化管理的核心抓手，以月度战报、实时为监控手段。市分公司成立了业务清分工作小组，制定详细的业务清分规则，从录单环节开始进行规范。经过多次基层调研、现场会议、视频宣导等方式与基层管理岗和团队长进行沟通，将清分管理工作调整至最佳状态。按已设定的团队和人员为基础进行业务清分，将每笔保单进行清分到人员，保费按人员归属自动计算到团队业绩，每日以月度战报形式进行业绩展示，同类团队进行全区大排名。同时，车险业务清分结果也将作为客户经理制的重要数据基础。

（2）月度计划。分解到团队的保费计划细化到月度。每季度或月末时，由产品线部门定出整体和各司部的保费计划，再由渠道部门按照去年同期各业务渠道清分后的产能为依据，定出下月的渠道计划目标，并分解至各团队。

4 制定切实可行的月度考核办法

（1）考核司部类型。根据司部类型有针对性的设定考核指标。划分的司部类型为：市区综合司部、车商专营、商非专营、个代专营、专代专营、县域司部。

（2）积分制考核。整体标准分为100分，最高分为120分。针对不同类型司部，设置不同侧重点的考核单项，同时设置挑战加分。基层司部正职考核：车险、商非整体经营情况考核+团队建设考核+亿元保费投诉考核。基层司部分管产品线副职考核：分管产品线考核+分管团队建设考核。

（3）奖励机制。充分调动基层班子成员积极性，多挣钱，挣明钱：为鼓励先进，根据得分设立奖励系数;考核得分乘以奖励系数与月度变动薪酬挂钩。

（4）月度排名。在每月市场数据发布后，绩效考核办公室依据考核办法，对司部负责人、分管产品线的司部班子副职分别进行分数计算，同类考核人员按得分在全市系统进行排名，发布于市分公司内网和绩效管理系统。

5 最终效果

（1）月度考核结果的评价。月度考核缩短考核周期，进一步加强业务发展过程化管理;有针对性设置考核指标，以考核对业务发展进行引导，突出专营司部特点;通过全区大排名，可及时对各司部进步经验和落后原因发现、总结;增加所有基层司部管理岗的危机感与紧迫感，以压力转化为动力;加强了基层司部管理岗的发展导向、问题导向、结果导向、市场对标、同类人员对标、过程管理、数据分析等各种意识和能力。

（2）启示与思考。创新驱动发展，信息技术推动作用突显。由“团队建设”、“业务清分”、“战报监控”、“月度考核”、“季度回顾”各环节形成链条式经营发展体系，信息技术发挥了重要的推动作用。我公司自主开发“绩效管理系统”，定位于切实满足工作上的需要。该系统将各环节与系统内相应模块结合，从系统中体现出管理思路和运营理念，通过系统对经营发展的过程有效的管理和监控。该“绩效管理系统”实现管理精准化、目标过程化、考核标准化、体系智能化、数据立体化，已成为我公司运营管理体系中不可或缺的一部分。

参考文献：

[1]张晓青，孙蕾，宋玉梅.深化绩效考核助力企业转型升级[J].华北电业，2017（04）.

[2]刘帅.经济新常态下中小保险公司发展战略研究[J].云南财经大学，2018（09）.

[3]周婷婷.浅析我国保险公司绩效考核现状[J].重庆理工大学学报（自然科学版），2019（05）.

[4]陈坤艺.新形势下保险行业人力资源转型升级的思路和路径研究[J].河北企业，2018（05）.

作者简介：赵静（1985-），女，学士，讲师，主要研究方向：汽车营销类。