金虹霞

摘 要：管理是一门艺术，尤其是人的管理。管理智慧是学校管理者提高工作实效的关键能力。学校管理应坚持“以人为本”，充分发挥管理者的智慧，通过人文关怀，严慈并济等措施，挖掘教师潜能并促其发展，引领学校的全面发展。

关键词：管理智慧;引领者;关怀者;协调者

中图分类号：G637 文献标识码：A     文章编号：1992-7711（2020）07-007-2

他，黑黑，胖胖，是大家眼中的“刺头儿”。可就是他，在2015年，在校领导的支持下成立了“湖川”足球俱乐部。通过他的努力，学校女足一跃成为市长杯的获得者。他不喜功、不求利，默默无闻地在足球场上挥洒汗水，培育一批又一批的女足健将。很多人对他的变化都感到诧异，是什么让他有如此大的变化？又是什么让他持续地默默奉献。其实，像他这样受到激励而改变状态的教师，在学校里还有许多。

回首几年来的工作历程的相处，作为学校的管理者，笔者也在不断地思考，学校的发展，最终都有赖于教师人的发展，只有教师发展了，学校才会发生变化。因此，校长的责任在于如何运用管理智慧，凝聚全体教师的力量，发挥他们的聪明才智，从而引领学校的发展。

一、不做高高在上的统治者，做走在前列的引领者

在学校中，管理层和普通教师之间总有着一种无痕的界限。这种界限来由是管理者本身具有的管理职能，而一线教师是其管理的对象。它具有存在的必要性，但需要控制尺度。在日常管理中，管理者需尽量避免成为高高在上的统治者，而要成为一个引领者。

1.共谋愿景，做思想的引领者

学校发展不仅有赖于一个人的努力，它需要的是一群人抱团前行。抱团，就要有核心，就学校而言，行政团队无疑就是这个团的核心，而校长则是核心的核心。有了这个核心的召唤，大家才能紧紧地抱作一团，才能朝着共同的目标去前行，去奋斗。因此，作为管理者，笔者必须要与大家谋划一个共同的愿景。这个愿景必须是美好的，是大家所期待的，同时也是努力之后能够实现的。如学校异地搬迁后，新的校容校貌带给每一位老师新的希望，大家希望将湖小建设成一个“人文校园、快乐校园、幸福校园”。于是，大家在校核心团队的引领下，都齐心协力朝着这个共同的愿景而努力，因而全体教师的工作状态、教学情绪乃至精神面貌都焕然一新。又如学校湖川女足成立后，在基础条件得到保障的同时，笔者跟“刺头儿”确立一个短期目标——市级“市长杯”女足冠军。有目标就会有期待，有期待就会有干劲。管理层需要的就是这样和教师抱团在一起，成为一个思想的引领者。

2.身体力行，做行动的引领者

古语说“行胜于言”。在管理的过程中，管理者处于什么样的情态很重要，尤其在刚进入一个团队时，所有的人都持有一种观望心态：领导的能力如何？领导属于什么类型的管理风格？领导管理的定位在哪个层次……管理者的能力水平、管理风格、定位追求，某种程度上影响着其他成员的工作状态。因此，用实际行动来证明这一切是最重要的。但学校事务繁多，事事亲力不太可能，因此，可以挑重要的、关键的事件来关注，来助力。如作为农村小学第一次参加苏州市创意变变变活动。因为没有实战经验，大家有困惑、有畏惧。于是，笔者建议大家成立项目小组，实行分工合作，从剧本编写、道具准备、实战排练等等，责任到人，同时，分管领导全权负责，统领协调。分工到位，按部就班开始实施。在此过程中，作為管理者的我随时都在，也随时不在：剧本修改提建议但不执笔;道具准备有建议有参与;彩排加班偶尔参与也有鼓劲。这种时有时无的状态，在给项目组具体行动指引方向的同时也驱动大家不断去实践、去改进，实现效果的最优化。此时，你带去的是一种行动力的影响，更是一种人格魅力的影响。这样的行动引领往往更能凝心聚力、提振士气。

二、不做冷酷无情的命令者，做俯下身来的关怀者

学校管理要体现“以人为本”。“以人为本”的管理方式能让管理者和师生之间营造一种和谐、默契的人际氛围。在“以人为本”的管理方式下，教师会更自觉地遵守学校的规章和制度，管理者的工作指令便能更好地落实。

1.关注家庭，给教师以亲人般的温暖

学校是一个大家庭，每一位师生都是其中的一员。管理层和普通教师应如家人般亲密无间，才能焕发出无穷的合力。而职位本身就有一种无形的“等级界限”，导致合力无法自然而然形成，这就需要管理者有意识地去营造这种氛围。在管理的过程中，校长应始终把教师当“平等的人”来对待是形成合力的重要前提。健康尤为重要，教师唯有自己身心健康，才能健康的对学生施以适切的教育。而健康不仅是身体更包括心理。管理者在日常工作中，必须像关心家人一样去关注教师，如教师的身体状况如何？生活上有无困难？子女就学如何等等。此类关心无需特意为之，而是要俯下身来成为倾听者。在开展活动中，在饭后茶余时，都必须留心留意。一旦获悉情况，必须及时主动地给予关心。如得知有老师情绪不好，失眠，应立即借助合适的方式加以劝解、宽慰;当老师纠结于孩子就读问题，应了解情况并在合理范围内给予关心;当老师身体出现不适时，及时嘘寒问暖等。管理层给予的温暖往往比你的职位威慑力更具有感召力。

2.关注发展，给教师以导师般的鞭策

关注教师发展是学校管理的关键要素。教师发展某种程度上决定着学生的发展。农村学校，出于种种因素，教师专业发展的内驱力不足，往往存在以下几种情况：一是年龄偏大的教师，接近退休，无欲无求，顺理成章;二是中年教师，一级职称评好，高级职称遥遥无期，止步不前;三是年轻教师，初来乍到，头绪不清，忙忙碌碌，毫无规划。作为学校管理层，我们必须厘清教师队伍现处于何种情况，结合学校实际，为老师们创造合适的机会，提升专业发展内驱力，促其快速发展。如梳理学校青年教师发展梯队，通过职称条件和骨干条件的比对，寻找差距，查漏补缺。这个过程，是教师对标反思的过程，也是制定发展方向、实现目标的过程。期间需要从行政层面推动其落实具体行动：学校组建课程开发中心，吸纳学校年轻骨干教师参与，通过专家引领、任务驱动的方式，布置任务，促其思考，形成观念，落笔成文。在此过程中，管理者必须对教师提出具体要求，对其进行耐心细致的引导，使其树立自信，进而充满斗志，迎难而上，最终实现专业能力的提升。

三、不做无所顾忌的放纵者，做张弛有度的协调者

管理工作错综复杂，管理者往往不能兼顾周全。此时，平衡好“放权”“收权”的关系显得尤其重要。领导者要善于寻找放权契机，挖掘潜力，让老师发挥特长，同时也要在关键处收权，保证学校发展的持续性。

1.适当时放权，给足发展空间

人各有长，正如世界著名教育心理学家加德纳提出的“多元智能理论”中所说，每个人都具备语言、数理逻辑、空间智能等多种能力，但是能力的强弱不等。以往，“多元智能理论”被广泛用于“幼儿”及中小学的教育实践中。其实，“多元智能理论”也适用于学校管理。学校中，不同的老师有不同的品性，能力体现也不尽相同。“用其所长”，挖掘每一位老师的潜能，将其特长发挥到极致，是管理智慧的最好体现。作为管理者，校长必须要学会放权，将更多的空间交还给教师，把主动权交给教师，他们将回馈给你一份惊喜。如学校文化景点的打造，很多学校会启用专业的设计公司，因为既省事又美观。但大家可能忽略了学校的专业团队，那就是美术组。我校则将此任务交给美术组，创意墙、绿化角、文化小景便孕育而生，且因其教师的身份，他们熟识学校氛围、熟知师生审美需求，所设计的远比专业设计公司更富生活化、更符合学校的文化追求。与此同时，他们的专业被认可，存在感得到加强，参与学校建设的积极性、主动性也就更足了。

2.必要时收权，坚守发展底线

在学校中，为充分发挥全体教职工的作用，在某些环节可以适当放权，给予最大的自由度，但是真正有效的管理必须是“严慈相济”的，“放权”和“收权”必须相辅相成。作为管理者，校长要有更高的眼界，更严的要求，只有这样才能带领学校、师生走上更高平台。因此有效地开展学校管理活动，必须按照客观规律办事。“不以规矩，无以成方圆”，学校众多教师，无法用标尺进行统一丈量，不能確保其均有较高的自觉性。管理中过分放权，往往会出现民心涣散的局面，导致出现一些违规事件。因此，在关键问题、关键时间点上必须要及时收权，以制度来进行管理，加以约束，才能坚守学校发展的底线。

学校管理是一门艺术，学校的管理者必须具备更多的智慧。只有多样化地、艺术化地做好人的工作，才能让学校工作焕发出勃勃向上的生机。

[参考文献]

[1]杨俊.人文关怀在学校管理中的应用[J]，教育艺术，2018（09）.

[2]谢开和.制度管理与人文关怀相得益彰[J]，教育教学论坛，2015（12）.

（作者单位：太仓市双凤镇新湖小学，江苏 太仓215400）