王天真

摘 要 在当今社会，互联网的快速发展使传统零售业面临重大转折，如何在竞争激烈的市场环境中生存下来并实现发展，是无数企业家共同的课题。本文从财务管理的重要性入手，分析目前零售企业在从业人员财务思想意识及素质、财务制度、信息化等方面存在的问题，从实践出发，探寻解决制约财务管理发展问题的方法，提升财务管理思想水平。本文旨在警醒还处于财务管理沙漠状态的企业，希望对渴望做百年企业的管理者有所帮助。

关键词 零售企业 财务管理 预算管理

一、零售企业财务管理的重要作用

（一）财务管理可以从全局辅助企业科学决策

科学的决策源于决策者对整体局面的认知，而全面的认知来源之一就是完整、有效的财务数据，其又源于有效的财务管理。财务管理从3个角度帮助决策者完成决策：时间价值、投入与产出比、风险管控。

零售企业的特点是服务对象地理分散、销售时间分散、金额小、频率高、情况复杂。就像人体，各个环节需要合理协调、无缝对接，整体才能正常运转。而其中财务管理就像一支指挥棒，发挥着重要作用。其重要职能是财务控制，面对复杂的局面，可以帮助决策者抓住主要矛盾，在企业面对机遇的时候能够抓住机会，遇到危机时可以把控风险。

（二）财务管理可以帮助企业加快现金流的流入

一方面，企业现金流主要来源于业务收入，财务管理可以帮助企业找到收入增长点，并把控好资金流入渠道，使收入的资金可以完整、及时地流入企业账户。另一方面，零售企业也会面临应收账款的回收问题，赊账销售可以激发客户购买欲望，有效提升销售收入，但如何找到优质客户？如何减少坏账的发生？如何加快应收账款的回收？对此，财务管理都能提供适宜的方法。

（三）财务管理可以帮助企业有效实施成本管理

企业经营的开端是资源的消耗，成本管理是财务管理的重要组成部分。首先，成本管理可以帮助管理者在事前进行规划，寻找成本控制点，减少不必要的浪费。例如双汇火腿肠的锡扣封口粗细程度的微小差别可以为企业带来几千万的成本变化。其次，成本管理可以优化资源配置，充分利用资源。例如零售企业的低值易耗品的总和价值相对较高，做好整体评估，制定统一的管理制度，每年会为企业节约不可小觑的成本费用。

（四）财务管理可以帮助企业优化融资结构

现代企业的发展已经不再只满足于内部成长，而是合理利用杠杆、用“別人的钱”来赚钱。按照资本结构理论，企业的融资结构影响着企业的市场价值，在税收不为零的情况下，由于债券有“税盾”作用，所以企业通过债券融资可以增加企业的价值。一般来讲，企业理性的融资顺序应为内源融资—债权融资—股权融资。但是每种融资方式都是有成本的，企业是否需要并且有能力进行外部融资？如何合理确定每种融资方式的融资量？融资后续事项如何管理？这些是财务管理者要回答的问题。

二、零售企业财务管理存在的问题

（一）企业管理层财务管理意识薄弱

由于需求量大，所以零售市场准入门槛低，很多企业的管理者要么缺乏财务知识，要么一味降低成本，甚至没有内部财务管理。而屈指可数的财务工作者又不能脱离被领导的地位，没有能力实施有效的财务管理。内部控制常常沦为管理者“一言堂”。企业管理停留在东西能卖出去就皆大欢喜，财务制度有没有都行。

企业一般从成本角度出发配备财务工作者，而忽略了零售管理本身的需求。一人多岗，仅仅满足报税需求的配备使得企业的财务管理无从谈起。例如A企业在全国20个二线城市都设有1家或几家面积约100平方米的零售店，每个城市都单独成立独立核算的子公司、委派1名销售总监负责日常销售管理，每100平方米销售面积雇佣2名销售人员，全国统一订货、进货、退货。然而为节约成本，每个店面仅设1名销售人员兼顾收银，子公司仅仅有2名财务工作者，其中1名出纳、1名会计（全面负责记账、报税、报表、监盘）。这样的安排，如果1个城市的店面只有一两家，则基本能满足需求，但如果店面有2家以上，财务工作者就会出现忙不过来的情况，每天只能忙于应付日常工作。甚至在销售旺季，财务工作者要充当店面收银员或销售人员，支持一线工作，在这种情况下何谈财务管理。

（二）财务工作者素质有待提高

好的管理需要有高素质的人，管理者的素质决定管理的成效。我国目前零售企业的财务工作者具有以下特点：

一是人员专业水平低，财务知识缺乏，无法从财务管理的角度管控企业。企业不愿投入财务管理成本，组建的财务队伍缺乏经验和管理知识，在复杂的业务面前只能被动充当记账先生，甚至连记账先生都不能胜任。

二是财务工作者不了解业务，思维固化，纸上谈兵的情况频频发生。由于零售的复杂性，很多财务工作者都不愿意深入一线了解业务流程、销售特点，仅从个人认知从发，制定不适应实际情况的财务制度，导致制度流于形式。例如A企业的人事制度规定，子公司出纳月人工成本为每人3000～5000元，会计月人工成本为每人6000～10000元。在中国经济水平较高的二线城市，这个工资水平能聘到的人员，无论是学历还是经验都不足，即使天天面对一线，其对业务的理解程度和对复杂实务的应对能力都很难到位，加上忙于日常财务工作，很多人员不愿或排斥对业务的深入了解。笔者所在企业曾经有一名会计在监盘时，因为不熟悉货品，为省时省力，让本店销售人员盘点并喊数，自己则只负责在电脑中录入数量，没有起到核查的作用，导致误报、错报情况发生。

（三）企业财务制度不完善

零售企业的财务管理制度只是泛泛的规定，没有根据具体情况规定具体执行细节。人为干预频频出现，一线当事人只能根据自身经验做事情，导致结果不一致，使得企业各环节步伐不一致，企业资源无效消耗增加，无效运行成本不断提升。更可怕的是，有些无效成本的增加是隐性的、不易察觉的，久而久之会造成巨大不良影响。例如A企业虽然有统一的报销制度规定，子公司可以报销的费用项目有开办费、办公费用、业务费用、通信费、办公用品费、业务招待费、福利费等。而各个费用如何确定、报销的范围是什么、报销的时间如何界定、报销流程是什么都没有具体规定，各个子公司的财务工作者只能根据自身的经验和各公司的情况自行制定具体规定，这样的后果就是各公司数据口径不统一，合并报表数据不真实，而且还为不守规矩的人提供了随意报销的机会。

（四）企业信息化建设落后

零售业务是一个整体，产品从进货到销售等各个环节的协调需要数据的支撑。在信息化社会，数据的重要性不言而喻。而销售活动本身是分散的，数据仅仅依赖人工来传递，结果就是数据的缺失、不真和滞后。信息化建设的落后，导致一线销售数据不能有效地传达给所需者，最终导致各环节人员行动不一致、重复劳动、劳动生产率下降甚至销售项目失败。

（五）缺乏适宜的财务管理模型

“巧妇难为无米之炊”，没有适宜的财务管理模型，企业的财务管理就形同虚设。笔者曾经就职的一家企业，由于是初建，在头一年企业的项目合同数量还比较少，每个合同的期限也比较短（基本是一年内），此时企业制定项目预算管理制度是非常适宜的，因为此时数量少，任务不会太重，而且无论是业务工作者还是财务工作者都有精力相互沟通、不断完善细节，为今后的各项财务管理工作打下基础。但可惜的是，公司管理者只关注收了多少钱、付了多少钱，不关心合同整体的财务规划。在后来的年份里，随着合同量的增加，企业的合同管理形同虚设，不但多交了很多税费，还使得业务工作者与财务工作者之间经常因为数据不一致而矛盾重重。

三、零售连锁企业改进财务管理的策略

（一）企业掌舵人增强财务管理意识

1.树立财务独立的意识。财务作为企业业务的监督部门，独立是其“灵魂”。企业的发展需要一个“旁人”进行监控，企业主管业务的领导应尊重财务的独立性，不凌驾于财务之上，不该插手的不插手，使财务有良好的工作环境。

2.转变思想，从财务的角度审视问题。在经营管理中，业务上，领导要学习从财务的角度审视业务，做会“防守”的领导，而不是只会“进攻”不会“护城”;人事上，要从财务的角度安排工作，做到重要岗位专人负责，重点监督，互斥岗位不可一人多岗。

3.确立企业财务目标，积极建立企业财务管理体系。现代化企业已经不是家庭作坊，一把手说了算的时代已经過去，建立科学的财务管理体系能为企业的发展保驾护航，而一把手的财务思想格局是财务管理体系建立的关键。优秀的企业家会把财务管理体系的建立当成是一个能实现长远盈利的项目来做，自身坚定信念，推动企业全员树立财务管理理念。

（二）提升人员素质

提升素质不单单指财务工作者，而是企业全员培训。零售企业从业人员普遍受教育层次较低，增强他们的学习意识，要从提升个人价值出发，提升他们的积极性。比如，提拔业务干部的条件不仅有销售做得好，还要懂一些财务知识，从而使员工树立“我要学”的思想。

专业的人做专业的事，不能仅仅为了节约成本而忽视财务队伍的建设，优秀的人才能为企业带来更多的效益。财务不同于业务，只有熟悉自己企业的人才，才能设计出适合自己企业的制度。只有企业自己培养的优秀人才，才能为企业带来更多的效益。聪明的企业肯花钱、肯培养，在培养中挖掘自己的“种子选手”。

企业应当建立良好的沟通机制，使财务工作者有机会、有意愿走入基层，通过与各部门人员沟通，了解业务流程、业务特点，从业务的角度出发思考财务、设计财务，做到财务适应业务，杜绝“拍脑袋”决策的情况。

（三）标准化制度管理

无论是业务还是财务，都要规范人员行为。将每个环节细化分解，确定各项目的标准操作，从而提高规模效益。如产品的进货，在统一的系统中设置进货需求点、数量点，需要进货时由专人负责，按统一的规则输入进货需求;在财务核算各环节，原始凭证的获取要求、凭证摘要的编辑格式等都要有统一的规定，并形成企业制度。对重点事务应集中管理，如货款存入制度，规定何时、何人、应该以何种方式将货款统一存入何地等。零售企业中，模式化、标准化的管理制度可以减少人为理解差异，减少不确定性风险，从而提升效率。

（四）加强信息化建设

首先，建立销售网络，各个销售点用同一规则、同一个系统、统一进货、统一销售、统一录入系统，保证一线数据的准确、及时。

其次，打通销售系统与财务系统的联系、财务系统内核算系统与报表系统的联系，努力实现财务数据系统自动生成，并利用报表系统生成不同维度的内部报表，从而实现销售数据到管理数据的快速、准确流转。

最后，实现网络全覆盖，建立单个商品进、销、存档案，使企业各部门在一个系统里就能够追溯到单个商品的销售情况。同时，财务工作者可以通过系统全面了解业务销售情况数据，帮助进行销售分析。

（五）推进预算管理

预算管理在财务管理中有重要地位，可以说，有了预算管理，才能做好收入支出管理、做好税务筹划、做好财务风险控制。预算是对业务事先进行评估，建立成本模型、利润模型，从而为管理提供分析数据的活动。事前，针对一个门店或某一个产品投入在某一个时间范围内，核算出投入与产出的预估数据，根据预估数据制定销售、财务目标，帮助管理层进行战略部署;事中，财务根据实际执行情况，对差异进行排查，随时调整偏离，帮助销售人员完成销售目标;事后、根据最终执行情况，判断项目价值，分析项目的后续需求。

在实际操作中，管理者会遇到计划赶不上变化的情况。即使事前将预算做得非常完美，但执行中由于各种因素的变化，往往结果与规划会相差很大，这就导致很多企业仅仅将预算视为辅助工具或者干脆放弃。

每种工具都有其优势和劣势，虽然在执行中的确有实际偏离预算的情况发生，但是不能因此而否定预算的重要性。可以通过以下方法把偏差控制在可接受的范围内：一是重视事前的调查统计，分析评估收集到的数据;二是找出可变因素，建立不同情况下的数据模型，并设定偏差上限;三是根据不同模型，制定多套执行计划。当我们把尽可能多的变化纳入计划后，偏差的影响也就微乎其微了。

四、结语

财务管理是一个系统的工程，是自上而下、追求长远效益的工程，是一个企业立于不败之地的基石。在当今零售业快速发展的时代，能够存活下来的企业都离不开良好财务的支持，相反，如果企业只追求短期效益而忽视财务队伍建设，最终就会得不偿失。

（作者单位为北京人才发展战略研究院）

参考文献

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